包玉剛的第二步就是改變當時大多數船員抱著「混口飯吃」上船的認識，他開辦了「環球海員訓練學校」，免費訓練海員。經過培訓，包玉剛的船隊里產生了一批有學識、有技能、有士氣、有歸屬感的「子弟兵」，包玉剛的船隊為租船商提供了「最佳服務」。
包玉剛對所屬船隊實行分權管理，每一條船就如同一家獨立的公司，這樣既可以節省管理成本，調動每條船的積極性，又可在一條船虧損時不致影響其他船隻公司。
在分權管理的基礎上，各船公司的秘書和會計業務則集中由管理公司管理，管理公司向各船公司收取一定的管理費用。通過這種分散與集中緊密結合的管理方法，包玉剛有效地控制著他的船隊。
1956年，埃以戰爭爆發，由於蘇伊士運河關閉，貨物積壓嚴重，海運業務十分興旺，別人勸包玉剛趁此機會大賺一筆。但獨具慧眼的包玉剛仍然按照舊的租金為東南亞的老僱主運貨，以避免與實力雄厚的西方船主直接競爭。
果然，十幾年後，埃以休戰，西方大批商船無事可干，還要耗費驚人的費用去維修、管理。而包玉剛的船仍然穩紮穩打地立足於東南亞，業務蒸蒸日上。
60年代初期，包玉剛想把他的租船業務擴展到英美石油公司，雖然這些大公司把價格壓得很低，但因為時間長，看起來好像很吃虧，其實中間有著很大利潤，就這樣，包玉剛穩中求勝，在海運這個充滿風險的行業中脫穎而出。有了雄厚的資金來源，有了良好的經營方式，環球公司的船隊迅速壯大，1974年，聞名世界的希臘船王奧納西斯在美國曾拜訪了包玉剛，風趣地對他說：「搞船隊雖然我比你早，但與你相比，我只是一粒花生米。」
1975年，包玉剛的船隊噸位躍居世界首位。1977年，包玉剛船隊的噸位遙遙領先，達到1347萬噸。1980年，環球達到巔峰，船數達到200多艘，總噸位達2000萬噸。
當時，國外報紙上都以大量篇幅介紹包玉剛，用的標題是《比奧納西斯和尼亞科斯都大——香港包爵士》。第二年，包玉剛的船隊總噸位達到2100萬噸，比美國和蘇聯的國家所屬船隊的總噸位還要大，成了名副其實的「世界船王」，創造了華人商業史上的奇蹟。
有多大的成功，就會付出多大的辛苦，同一切成功的人一樣，包玉剛之所以能夠稱王於海上，是因為他刻苦鑽研、勤奮不已，有極強的事業心和責任心。海運是一門綜合性很強的學科，需要千頭萬緒的航運經營知識。
包玉剛又是半路出家，怎麼就變成了專家，包玉剛的回答很簡單：「看看書嘛！」僅僅幾個字，看似輕描淡寫，寓意卻是十分深刻的。包玉剛好學不倦是出了名的，就是靠這種精神，永不疲倦，永不停滯，他才有了今天的成就。
香港現在擁有船舶450多萬噸，僅次於美國，成為世界航運中心之一，而這些發展是與包玉剛對航運事業的貢獻分不開的。
由於他在國際船運中的地位，他受到各國首腦和大企業家的關注和讚賞。英國女王伊麗莎白封他為爵士，比利時國王、巴拿馬總統、巴西總統、日本天皇都曾授予他高級勳章。
這是世界上任何大企業家都未曾獲得過的殊榮。英國前首相希思曾特地邀請他到別墅赴宴，詳細詢問他的經營方法。1981年，美國總統里根舉行就職典禮時，特邀包玉剛作為貴賓參加。他的電話可直通白宮，隨時可與美國總統對話。
包玉剛自己也開玩笑說：「我不願意知道自己到底有多少財產，因為害怕由於不知所措而引起心臟停止跳動。」
儘管這樣，他卻是一個樸實無華的人，一個勤儉節約的人，他從來不允許自己和親屬的生活過分奢侈。他每年只准許家屬在夏威夷度假10天，他的女兒們一次只能買一雙鞋，他從不讓孩子參加香港「富翁環球遊覽團」……他一直遵循著父親的教誨：「腳踏實地地工作，平易近人地待人，身體力行地做事。」
美國經濟學家，那諾貝爾獎獲得者布坎南說：「對21世紀的商人而言，頭腦是最大的資本，因為，做對的事情遠比把事情做對更重要。」
比爾·蓋茨說：「我從來都是戴著望遠鏡看世界的。」人是看多遠而走多遠，而不是走多遠看多遠，在商場上，誰有眼光，誰能夠看到趨勢，誰能夠高瞻遠矚，誰就能「早富」、「大富」。
「領導」是引領團隊前進、引導組織發展的人，是群龍之首。因此，成為一名稱職的領導人，首要的條件就是以身作則，成為眾人的表率。領導人以身作則，不能只是樹立自己的權威，發號施令，還應該與員工打成一片，讓他們時刻感受到你的存在，體會到你與他們同舟共濟的誠意。因此，領導人多深入第一線。
但是，以身作則要拿捏好分寸，「帥」如果把「卒」的事做了，不僅讓屬下無所適從，還會令他們疑惑，挫傷工作積極性。所以美國劇作家米勒說說：「真正的領導不是要事必躬親，而在於他要指出路來。」
領導的藝術在於，遊刃有餘，高明明的領導人在工作中應是善於「抓大放小」——抓工作的重點、關鍵和主流，對下屬放手、放權、放心，淡泊名利，用人不疑，充分調動下屬的積極性。這樣的領導才會在工作中才真正做到揮灑自如。