利豐公司的管理概念是把西方的優良之處與中國傳統哲學相結合。在利豐管理者眼中，管理是「人」的問題。利豐現任掌門人馮國經於1970年取得了哈佛大學經濟學博士學位，但他懂得自己雖然取得了經濟學博士學位，但純粹是理論知識，未在商務大海的實踐中暢遊過。
為此，馮國經在讀完書後沒有立即回香港參加父親的經營，而留在美國再實踐幾年。他當了幾家公司的顧問，既可從理論和點子上幫這些公司工作，又可鍛煉自己，並進一步熟悉美國市場，為今後工作打下基礎。1974年，他回香港加入利豐公司工作，與弟弟馮國綸協助父親管理公司。1981年，馮國經正式接替了父親的董事長職務，利豐公司已成為利豐集團。
馮國經在經營管理中繼承了父親的觀點：管理是一條雙程道——你照顧員工，員工自會照顧你。要管理一間地域上分隔甚遠的公司，關鍵是經常為員工提供優良的培訓，及保持緊密的聯繫和溝通。團隊合作相當重要，一間擁有五千三百名員工的公司，絕不可能只由一兩人制定所有決策。
馮國經以他多年從下到上的實踐歷程中醒悟到絕大多數人都會有一個奮鬥目標，最終都想能夠當上馳駒商場的老闆，以實現自己的人生價位。
為此馮國經實施了利豐集團的重組，為這些身懷抱負的管理層人士措建了施展才華的平台，以迎合這些「企業內的企業家」，以滿足這些未來企業家的終極夢想。
重組後的利豐集團有一百三十個單位，各自組成盈利中心，由不同的企業家管理他們善長的範疇，利豐則提供各項基本建設、設施以及其它方面的支持，如信息科技、人力資源、行政管理及經濟財務。總括來說，其目的是使他們「如虎添翼，翱翔天際」，充分發揮了每一個管理人才的中堅作用。
利豐集團操作40個國家內的67個辦事處，擁有超過6000多名員工，營業額達450億港元（2004年）。1995年，馮國綸獲商業周刊選為全球最佳25名經理之一。2000年，馮國綸獲商業周刊選為五十位「亞洲之星」之一，2000年，馮國綸與馮國經博士同獲Euromoney選為年度新興市場最佳首席執行官。
「沒有人能夠在所有的領域都成為專家，因此調動人的因素極其重要」。馮國經說。
對於業務比較集中的公司來說，利豐的經驗有一點很值得借鑒：就是要使員工圍繞企業目標，滿足個人目標，充分發揮潛能。
正如塞姆勒所說：「人們都說人是有惰性的，喜歡少幹活多掙錢，但這在我們公司里從不曾發生過。如果工人的尊嚴和自由得到高度的尊重，還有什麼理由不好好工作呢？」
在企業里，員工乾的好不好其實是次要的，主要的要看員工是否發自內心主動、自發地干。西門子有這樣一個口號：員工是企業內的企業家。這句話不是空洞的。在西門子，員工有充分施展才華的機會，工作一段時間後，如果表現出色，都會被提升。優秀員工可以根據自己的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會將他們打入「另冊」，而是在儘可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調整，找到了自己的位置，幹得與別人一樣出色。
近年來，我國企業的發展經歷了翻天覆地的變化。隨著市場進程的不斷深入，企業員工的組成結構、思想理念、價值觀念等都發生了深刻的變化。在新形勢下，如何讓企業員工表現出色、主動奉獻，不斷調動員工的主動性、積極性、創造性，發掘他們的工作智慧和創新潛力，促進企業持續健康穩定發展，最關鍵的是充分發揮員工的主體作用，堅持以人為本。
發揮員工的主體作用，就是要員工自主管理。自主管理的基本內涵是，在企業統一目標和共同價值規範的前提下，堅持以人為本的管理理念，充分尊重人的價值，注重發揮每一位員工的自主精神、創造潛質和主人翁責任感，鼓勵員工自我管理、自我規範，在溝通、協作、創新、競爭的工作平台上，合理使用自己的工作方法、技巧，主動追求最佳方法、最優效率和最高效益，進而達到企業與員工共同發展、共同成長、雙贏的目的。
讓員工成為企業內的企業家，就是要制訂所有員工高度認同的企業價值觀，只有價值觀高度認同了，才能使員工的個人價值追求與企業的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統一。所謂「主體」作用，就是以員工為先，讓他們作主。員工的命運與企業的發展緊緊的捆在一起，每個人都能在企業中找到自我價值存在、認可和實現的坐標，就會激發員工「榮辱與共」的主人翁精神和意識，有效解決員工與企業「兩張皮」的現象。既然不是「外人」，員工對企業的一切就不會「袖手旁觀」。
要樹立「人人是人才、處處有舞台」的理念。這一點做起來其實很難，因為無論是管理者，還是普通大眾，都自然而然的會對「知識精英」和「業務骨幹」格外關注，在企業管理中把所有員工真正當作人才的很少。精英和骨幹的作用被充分調動，而佔大多數的普通員工的作用往往被動發揮甚至被忽略。承認全體員工並在實際的管理中體現「人人都是人才」的思想，肯定、重視和尊重員工在崗位上取得的點滴成績，對不是原則性的失誤多些理解和包容，無疑會激發起不同層次、不同身份員工的工作激情、創新潛能。