中國加入世貿組織，意味著國內市場與國外市場接軌，國內企業將直接面對來自世界企業的激烈競爭，在同一個規則下爭做全球市場，在國際市場上內地企業在生產成本方面擁有優勢，但是正如很多經濟家和企業家所指出的，中國必須進一步降低交易成本，加強營銷能力，優化及提升產業的結構，才能更有競爭力，使世界各地的企業競爭，開拓國外市場。在全球化的競爭環境下，中國企業也需要在世界各地進行採購及生產，不但是國內國外的需要，並與外國企業組成合作的夥伴。
供應鏈管理的概念，提供了一套思考方法，讓國內企業清晰定位和優化其運營過程。作為世界工廠，中國內地擁有強大的製造能力和科研潛力，這是優勢，如能加上供應鏈管理的概念，將大大提升企業的競爭力，進一步開拓國外市場，創造更大的價值。
供應鏈分得越細，你就能夠更加激活整個供應鏈，或者說能夠讓它變得更加民主，也就是說那些中小企業現在可以參與全球的商業活動，特別是對發展中國家。所以整個模式的發展對全球來講都有非常深遠的意義。
有一個現象可以證明托馬斯·弗里德曼關於「世界是平的」的論斷是對的——如果你問任何一個企業家或者商學院學生：你最近在看什麼書？他也許來自美國，也許來自歐洲，也許來自東亞，也許來自中東，他的回答很可能是一致的：我在看《世界是平的》。
利豐集團主席馮國經在演講中也多次提到了這本書，甚至他演講的主題也是：「在平坦的世界中競爭」。在他看來，也許現在這個世界還沒有完全「扁平」，但確實在「變得扁平」，而推動力則是托馬斯·弗里德曼所說的信息技術、現代物流和外包等。
他領導的公司利豐集團則為這個論斷提供了最好的證明。利豐集團在過去十幾年的快速發展，正是歸功於信息技術、現代物流和外包等讓世界變得扁平的「碾子」，它們推動了利豐從一個傳統的貿易公司到「供應鏈管理者」的轉變，從而成為商學院的經典案例。
利豐並不是一家新公司，它的歷史可以追溯到1906年（當時還是清朝），馮國經的祖父創辦了這家貿易公司。馮國經想要證明的是，不僅只有微軟這樣的新興公司，像利豐這樣的「百年老店」也能成為技術創新的推動者和受益者，成為這個「扁平世界」的一部分。
馮國經本人的經歷也可以為「世界是平的」這個論斷作一個生動的註解。他曾先後在麻省理工學院和哈佛大學讀書，在哈佛大學拿到博士學位並教了四年書後，他回來香港執掌家業並推動利豐集團的轉型。他同時還是實業界、政界和學術界深具影響力的人。
利豐在20世紀80年代早期就開始在這一平的世界中經營，在當時還沒有「平的世界」這種提法。如今利豐每年已可生產20多億件服裝、玩具和其他消費產品。利豐的客戶中有很多是世界知名品牌的服裝及日用消費品生產商，利豐的銷售額超過了80億美元。到2006年，利豐成立一百周年之際，該集團已成為世界上最大的採購公司，在過去的14年里，每年以23%的複合增長率持續增長。
然而，利豐卻連一家工廠也沒有，它只是平的世界中的一員。利豐的歷史可以追溯到1906年（當時還是清朝），起初是一家貿易中間商，發跡於廣州，後來轉型為以香港為基地的出口商，進而發展成為跨國企業。
最終，利豐因平的世界而改頭換面，將自身重塑為一個「網路協調員」的新角色，如今這位「網路協調員」的網路中有8300多家供應商，在超過40個國家和地區中有70個採購辦事處。利豐間接地在其供應商網路中提供了200多萬個就業機會，但利豐本身聘用的員工還不到這個數目的0.5%。在公司精益化運作結構下，每位員工的年銷售額達100萬美元，年股權收益率超過38%。
作為一個位於東西方文化融合處的家族企業，利豐的經營風格體現出傳統與現代相結合的特點。基於利豐在創新思維和技術應用方面的卓越表現，《連線》（Wired）雜誌在2005年「《連線》40強」中，將其與谷歌、蘋果、亞馬遜等公司共同列為企業新銳。
平的世界揭開了封於企業之上的蓋子，突破了國家和組織的傳統界線，對人們看待和管理企業和國家的思維方式形成了挑戰。製造企業會發現這些思維方面的創新和改變有很強的實踐性，而其影響並非只限於製造企業或有境外業務的企業。網路協作原則與任何想充分利用平的世界中各種機會的組織和行業（包括服務業）都息息相關。
托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中指出，技術、全球化和其他各種力量融匯在一起改變了我們的工作方式。印度、中國和其他許多國家正逐步成為全球製造業和服務業供應鏈中不可或缺的部分。地理位置不再是障礙，企業可以在全球延伸其製造、客戶服務和其他商業過程。如果我們對迎接這一挑戰作了充分準備，供應鏈的分散會為我們改變商業模式、改進組織結構設計和企業經營方式創造無數良機。