「輕資產」是利豐維持企業高度彈性的核心之一。傳統的企業一般都信奉「重資產營運」，過去許多管理學家和企業家都認為透過大量投資興建工廠和生產設備，可以提高企業的競爭力。
但現在很多例子證明，由於投資基礎不斷增加，投資收益率出現下降的趨勢。在現代的市場環境中，「重資產營運」戰略的缺陷在於過分強調規模效應，忽視靈活多變的營運模式，忽視市場和客戶有可能發生重大改變和缺乏創新的驅動力。故此，雖然資產龐大，但企業效率反而下降。
利豐集團則在商業實踐中，反其道而行，用輕資產策略維持了企業的高度發展和高效前進。利豐用最少的資本，生產最多的產品，以提高資金的回報率。策略是將資產性的投資減至最低，將有限的資金用於營運，著眼於創造利潤，以改善投資回報。
哈佛商學院曾對利豐的供應鏈體系進行研究，認為利豐的「輕資產的營運」模式是它成功的因素之一。利豐貿易的營運體現了輕資產的策略。這種營運模式的好處是不用將巨額資金投在廠房、機器等固定資產上，而把資金用於擴大營業規模，務求以最少的資源，做最多的生意，做最佳的投資。例如，把投資用於發展可以為客戶創造更高價值的信息技術，或把投資於員工培訓，使員工具備集團業務增長所需的技能和知識。
另外，輕資產的營運模式能更靈活地適應市場的經濟或政治環境轉變而調整經營策略，不會受固定生產設施的束縛而影響投資及經營決策。
利豐集團的供應商管理策略獨具特色，那麼，什麼是供應商管理呢？
供應商管理，是在新的物流與採購經濟形勢下，提出的管理機制。供應鏈環管理環境下的客戶關係是一種戰略性合作關係，提倡一種雙贏（Win-Win）機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關係發展的一個趨勢。
利豐在長期的商業實踐中，在卓越領導人的領導下，總結出四點在供應商管理中至關重要的策略：
（1）控制訂單，使訂單量占供應商產能的30%～70%。這樣，一方面可以使利豐成為供應商舉足輕重的客戶，另一方面又不致使供應商完全依賴利豐。
（2）協助供應商升級。因為利豐的客戶群廣泛，供應商與利豐合作，有機會從製造低檔產品升級到製造高檔產品。
（3）提供金融及技術支持。利豐願意與供應商分擔責任，協助供應商解決其採購和生產的問題，必要時還會向供應商提供信息技術及融資來推動生產。
（4）進行日常監控。利豐的質檢員經常直接進出工廠，檢查供應商是否嚴格按照利豐客戶的標準進行生產。利豐設立了一套供應商守則，其遍布全球的認可供應商均須遵守。
需要強調的是，雖然上述對供應商的管理方法十分有效，但真正令供應商樂意與利豐合作，結成戰略聯盟的，則是利豐長期一貫的誠信經營及與夥伴共存共榮的精神。
怎麼管理供應商？從理論上來講，可能和很多公司的外包做法是不一樣的。比如說瑪莎百貨，或沃爾瑪，它們相對來說是供應商比較少的，它們可能是希望儘可能從供應商那邊壓榨成本。
利豐的成本完全不一樣，「我們把自己看做在這樣一個鬆散連接的網路當中的中心位置，我們不會想拿走它們的100%，30％～70％就可以了。這樣供應商也可以開發出新的想法並不斷改進，不然那裡的工人也會失去靈活性。」馮國經分析到。
供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Teol-ogy）、資產（Asset）、員工與流程（Peopleand Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
（1）質量指標
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
（2）成本指標
常用的有年度降價。要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：採購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定——這些一定要與供應商事前商定。
（3）按時交貨率
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與採購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
（4）服務指標
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席採購官Gene Richter，三屆美國《採購》雜誌「採購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
（5）技術指標
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
（6）資產管理
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到採購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，採購就像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
（7）員工與流程
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業採購經理認證、跳槽率低於2%等。