在產品的開發上，新鴻基地產的市場理解能力和創造精神對品牌的塑造貢獻巨大。作為一家涉及住宅、辦公和商業等多種地產類型的綜合開發商，新地的定位趨於高端產品，並在香港市場創造了不同類型的經典模式。
APM商場位於香港地鐵觀塘站的創紀之城第五期，是東九龍地區規模最大的商場之一，規劃面積60萬平方英尺，後擴充至63萬平方英尺。APM商場於2005年3月開業，開業時商場鋪位已全部租出。
從APM運行一周年的實際情況看，其模式得到了市場的高度認可在這一年中，新地收取租金2.8億港元，超出其在2004-2005年年報中的預期值2.4億港元。全年的總人次達到8000萬，人均消費500~800元。APM的成功與概念的挖掘有很大關係。
APM是英文AM和PM的縮寫，它倡導了一種超長時間的購物體驗，同時具體商鋪以時尚為定位，這樣的定位體現了新鴻基對市場的細微觀察和消費人群心理的把握。
在商場開發之初，新鴻基觀察到，近年來香港在職人士的工作時間日益拉長，而多數商場的營業時間都在晚上十點結束。因此，這部分消費者的市場需求無法通過現有的商場供應得到滿足，從而直接導致了APM概念的誕生。
此後，針對目標消費人群的年輕化和中產階級特性，商場的檔次定位於時尚組合是合乎邏輯的推論。因此，新鴻基對商業地產前期定位的準確把握對於APM商場的成功至關重要，這也正是集團多年經驗的突出體現。
YOHO社區是新鴻基開發的大規模社區，被認為是一種概念運作的經典之作。它位於元朗新市鎮中心地區，名稱取自英文「Young Home」的縮寫。
YOHO第一期用地23.6萬平方英尺，提供2200個以中小戶型為主的住宅單元，總建築面積約為120萬平方英尺。該社區2003年開始施工，2004年上半年交房使用。
在YOHO的概念運作上，新鴻基採取全新的營銷手法。在前期的宣傳過程中，新鴻基並未直接對地產進行營銷，而是宣傳建立一種全新的生活觀念，從而在零基礎上樹立一個全新的YOHO品牌。
新鴻基對YOHO人的定義是「擁有國際視野、生活品味、掌握潮流和科技資訊，而且較一般人擁有『多走兩步』的前瞻眼光」。這一定義實質上是對年輕白領的心理訴求進行了簡要的勾勒，從而達到了引起目標消費者共鳴的效應。
在建立了YOHO品牌之後，新鴻基緊緊圍繞YOHO的內涵要求，在多方面進行了細化的具象展示。這其中包括在STARBUCKS的店鋪中擺放宣傳資料，凸顯YOHO人的品位追求；與MiSN合作，為住戶提供「YOHO Smart Alerts」服務，體現YOHO的科技導向。
除此之外，在YOHO的住宅設計上，新鴻基在內部設備配套上使用了大量的科技元素，從而充分彰顯YOHO人的潮流與科技特質。這些都對目標客戶產生了重要的影響。
今天的地產行業，消費者已經不再滿足於傳統的建築設計理念了。在居住上，人們又在尋找一種價值、訴求，滿足特定的心理需求。從這個意義上來看，新鴻基地產站在時代前沿研究消費心理變化，並通過創新完成了消費潮流的塑造和引導，正可謂是具有開創性的貢獻。而這也是它成為行業佼佼者的重要原因。
綜上而言，新地在產品開發上，注重目標客戶的消費特徵，挖掘並精心提煉產品概念。這些前期的準備為後期產品的具體開發提供了較好的指導和支撐，從而確保新地的物業產品在對應市場上的創新領先形象更加鮮明。
管理學大師彼得·德魯克說過：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優秀的商業模式複製到新的企業，成為很多企業做大做強歷程中的必經之路。
具體來說，複製成功的商業模式，要從如下幾個方面入手：
（1）商業模式一定要有生命力
優秀的商業模式必須在商業競爭中千錘百鍊，經歷市場的嚴峻考驗，既有標準化的操作流程，又有良好的彈性空間。好的模式可能打造無數個與「母版公司」一樣有競爭力的「複製公司」。
（2）有一支專業化管理團隊
實現商業模式的完美複製，需要專業化的管理團隊。商業模式的複製過程，涉及到知識管理的多個層面，不但耗費時間和精力，還需要成熟的運營管理能力，以及對大局的把握水平等等。一支專業化的管理團隊是企業推廣商業模式的組織保障。
（3）複製過程中要堅持「本土化」
把企業的商業模式移植到另外一個地方，必須讓它落地生根，實現真正的本土化。這就要求企業空降部隊必須把握好當地文化，在執行中做好完美對接。好的商業模式沒有出色的執行保證，就會遭遇「滑鐵盧」，最終只有退出當地市場。