不斷創新、銳意進取是領導的本質特徵。創新是企業的活力之源，領導工作本身的綜合性、複雜性、多變性的特點決定了領導工作必然是一種創造性的活動。安於現狀必將被瞬息萬變的形勢所淘汰，領導必須樂於進取、勇於創新，才能稱得上真正的領導。
領導創新的動力來自指揮頭腦和求新慾望。領導應善於觀察、善於思索、善於從生活和經營管理工作中超乎常人地發現問題，作出判斷和預見未來，並及時找到解決問題的方法和途徑。一個優秀的領導，不管是在生產技術上、經營管理上還是體制組織上都要不斷創新走在時代前列。
不具備創新意識的人，不會成為一名優秀的企業領導。縱觀工業經濟發展的歷史，我們幾乎找不到不進行創新而真正獲得成功的企業領導，凡是真正取得成功、卓有成就的企業領導，無不極富創新精神並不懈地開展創新活動，這已被無數的事實所證明。
瑞典管理學權威理德斯塔利和諾德斯拉姆認為，在當今廣闊的市場經濟中，使自己變得標新立異越來越難。「你的企業所從事業務中的絕大多數可以從別人那裡得到。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創新，你就可以暫時保持標新立異，保持無與倫比的競爭力」。
白斑狗魚是一種以其他魚類為食物的大型淡水魚。一隻玻璃缸被一道玻璃板分為兩半，一隻白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。當玻璃隔板被小心翼翼地移開後，所有的魚都能在缸中遊動，白斑狗魚卻沒有再攻擊或者掠食這些小魚。因為它已經知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進行嘗試。「白斑狗魚綜合征」即源自這個故事，它指的是不能適應變化的環境，錯誤地認為已經完全了解了形勢。
有些領導經常像這隻白斑狗魚一樣，每次處理一個問題時，都會把積累的經驗施加在這個問題上。這種精神上的包袱會阻止他們接受創新觀點，會順其自然地去做一直在做的事情，便組織沉溺於他們的標準經營模式之中。他們會努力使當前模式運轉得更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學的權威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說：「許多公司只知道持續地改進，而不知道間斷地創新。他們知道如何做得更好，但他們不知道如何變得不同。」
要打破思維定勢，不妨嘗試一下新想法。
在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務的地方。顧客來到櫃檯前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人採用了一種完全不同的觀點。他問了一個這樣的問題：如果我們把商店掉個個兒，讓顧客自己拿取他們需要的物品，然後他們在最後付錢，會是什麼樣子呢？
毫無疑問，有許多人反對這種觀點。「顧客需要服務，他們不想自己做所有的工作。」「所有的商品都得標上價格。」「如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。」「你讓人們在倉庫後面轉來轉去，將會發生什麼情況呢？」
但是，庫倫堅持這種觀點，並創建了世界上第一個超市，即位於新澤西的金庫倫商店。
多麼簡單的觀點啊——但它又是如此有效的一個觀點！僅僅是讓顧客為自己服務的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。
在既有的教育體系中存在的最大問題之一，是幾乎它所教授的每個問題都只有一個正確的答案。帶有選擇題的考試更加使得學生們努力選擇唯一正確的答案，避免選擇三個錯誤的答案。因此，當我們的學生離開學校的時候，他們就會陷入一種模式之中，這種模式告訴他們，只要找到「正確的答案」就能解決問題。不幸的是，現實並非如此。幾乎對於每個問題，都有多種解決辦法。作為領導必須擺脫學校的這種模式，轉而採用一種始終尋找更多更好答案的方式。
對於企業的領導來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然「我們可以把工作做得更好」。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你製造馬拉大車，那麼你把效率提高多少並不重要，因為汽車會使你停止製造馬拉大車。如果你製造煤氣燈，並且把注意力集中在改善生產上，那麼這不會有什麼效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你製造密紋唱盤，那麼你把多少時間用在改進質量上並不重要，因為激光唱盤會使你破產。如果你製造打字機，那麼你把機械運行改進多少並不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業失敗。
這裡包含的信息就是創新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新並且更好的方法來做這些工作。
創新的領導必須像一位顧問或者是一位新僱員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。在上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什麼做這件事情？我們如何使它發生？它的目標是什麼？它意味著什麼？我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。你必須持續不斷地問基本的問題，並要持續不斷地仔細聽取回答。如果你在不同的時間向不同的人提問同一個問題，你就會得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關的線索。最好是問更多具有探索性的問題，並進行更仔細的傾聽，這樣你就能夠理解得更為深刻。
1985年，英特爾的主要業務是製造存儲器晶元，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。英特爾的創立者安迪·格魯夫和戈登·摩爾坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。
「如果我們被踢出董事會，然後他們再起用一位新的首席執行官，」格魯夫說，「你覺得他會怎麼做呢？」
摩爾的回答是「從存儲器市場中撤出」。
這個觀點使他們計畫從存儲器晶元市場轉向具有更多增加值的處理器晶元設計與製造業務。為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解僱了自己。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個工作崗位上來的人。通過問這類問題並解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉變，而這次轉變則使得企業完成了轉型。
為了改變公司的收入持續幾年低速下滑的趨勢，一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。這位新任副總裁在經理會議上問下屬：「我們從事的是什麼業務？」
他的同事們不屑一顧地看著他說，「我們知道我們正在從事什麼樣的業務——鋼筆業務」。「我並不這樣認為，」他回答說，「我一直在問，為什麼顧客會買我們的鋼筆，並且現在我已經知道他們不是把我們的產品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。當有人從辦公室退休時，當兒子或女兒從大學畢業時，或者當作為聖誕禮物送給父親時——我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人。我們從事的不是鋼筆業務，而是禮物業務。我們應該改變我們的定價、促銷、分銷和營銷策略來適應這一點。」
之後他們這樣做了，並獲得了巨大的成功。
有時候，一個人的想法是有限的，如果能讓你的團隊成員都具有創新精神，那你的組織將會是充滿活力的。每個人本身都具有創造力的火花，領導的工作是鼓舞人們並使他們釋放出這種火花。在一個小型團隊之中，人們可以互相激發，一個人的一個觀點可以在其他人身上激發出幾個觀點來。偉大的發明家愛迪生也沒有獨自創造出一切，在他周圍有一支由14個助手組成的小組。
建造創新型團隊，要讓每個員工都感覺自己是個能夠貢獻出觀點與解決方案的企業領導。每一種觀點，不管是如何的愚蠢，都會受到歡迎，因為人們已經認可了糟糕的觀點會激發出好的觀點。高級領導者和「專家」不會批評新觀點或者對它們進行過度的評價，這一點很重要。如果他們通過批判其他的觀點來展現他們的優越，那麼他們就會阻塞未來的耀眼噴泉的源泉。
你必須鼓勵人們自願貢獻出他們的思想。做到這一點的一個好辦法是向一支小型團隊、一個部門或者整個組織提出一項挑戰。我們有一個緊迫性的問題，我們需要你們的幫助來提出一個好的解決辦法。當有人提出一種觀點，並最終帶來一種創新的時候，必須對他們進行認可、表揚和獎勵。要用言語迅速表明好的觀點是會受到歡迎的，瘋狂的觀點不會受到嘲笑，每個人都可以為組織的更加成功做出一定的貢獻。
Google通過創新成為最重要的互聯網搜索引擎。它是從哪裡得來的這種觀點呢？自然是從它的員工身上了。Google需要新觀點持續不斷地出現，因此鼓勵所有部門的員工都對