企業危機發生後，具有破壞性的事件，可能朝著人們無法預知的多個方向發展，企業的聲譽以及前景都受到挑戰，恢複是一個緩慢、痛苦並且艱難的過程。當企業出現危機時，如果處理不當，往往會引發媒體危機、客戶危機、信譽危機等諸多連鎖性危機，給企業造成巨大損失，甚至滅頂之災。
1.突發性
危機的爆發經常出於人們的意料之外，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是始料未及的。
上海美優製藥廠是一家有著60年歷史的優秀企業，從1995年起，該廠的拳頭產品「美優牌」復方甘草合劑已經連續九年被評為上海市名牌產品，而且是國家儲備藥品和抗非典必備藥品。2004年6月29日，媒體突然爆料「復方甘草合劑」含有毒成分「酒石酸銻鉀」，該葯毒性很大，能導致心動過速、早搏，甚至能引發急性腦缺血和中毒性肝炎。
拳頭產品突遭變故，讓美優製藥廠深陷困境。該廠平時正常的銷售量為每月500萬元，而在消息曝光後，該廠的銷售額幾乎為零。經銷商紛紛要求退貨，到7月底，該廠已經完全陷入停產。
2.聚焦性
2004年8月2日，有報刊發表了一篇題為《北京新興醫院巨額廣告打造「包治百病」神話》的文章，對自稱是「目前國內規模最大、醫療水平最高」、「專業醫治不孕不育症的『超級航母』」的北京新興醫院提出了質疑。該報道指出北京新興醫院其實是用錢炮製了一個「送子」神話，所謂的「高療效」是億萬元廣告吹出來的，而給該醫院做廣告的唐國強、解曉東兩位明星也同時遭到質疑。
北京新興醫院被曝光後，公眾及監管部門紛紛質疑該院「鋪天蓋地的廣告有誇大成分」，各媒體也不斷接到來自各地患者的投訴，投訴的範圍亦超出該院涉嫌「誇大宣傳」，刊出不實廣告打造「送子」神話，更多的患者、同業專家、醫師、藥師對北京新興醫院的高額收費、醫生資質、檢查過程、用藥過程、治療效果等提出全面質疑。這個曾在20多個電視台黃金時段同時播放廣告的明星企業，一時間變得聲名狼藉，岌岌可危。
進入信息時代後，危機信息的傳播比危機本身發展要快得多。信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、範圍的全球化，使企業危機情境迅速公開化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。
3.破壞性
2008年9月11日，三鹿問題奶粉導致數十名嬰兒患腎結石的事件震驚全國。據衛生部通報，截至11月27日，全國累計報告因食用三鹿牌奶粉和其他個別「問題奶粉」導致泌尿系統出現異常的患兒29.4萬人。
幾天後，質檢總局公布嬰幼兒配方奶粉專項檢查結果顯示，三鹿、蒙牛、伊利、雅士利、聖元、施恩等家企業69批次產品檢出了含量不同的三聚氰胺。一時間，舉國上下，人心惶惶，談「奶」色變，各地消費者對國產牛奶品牌幾乎不抱信心。平日里人們所熟知的牛奶品牌紛紛撤離各大超市，與奶企利益直接掛鉤的投資者、供應商、代理商、經銷商等，也遭受了重大打擊。此次事件除了影響一些乳製品企業外，還一路波及到乳製品生產的上游環節，企業紛紛停產，導致部分地區出現奶農因無處銷售而倒奶現象。這一事件不僅使國內消費者對國產乳製品的信心受到嚴重打擊，也使許多國家和地區開始限制進口我國乳製品。如美國政府已在口岸擴大檢查來自亞洲的乳製品，警告本國消費者不要上網購買中國的乳製品，緬甸、馬來西亞等國也宣布了「禁令」。
危機往往具有連帶效應，引發一系列的衝擊，從而擴大事態。對於企業來說，危機不僅會破壞正常的經營秩序，更嚴重的是會破壞企業持續發展的基礎，威脅企業的未來發展。
4.緊迫性
特富龍（Teflon）是美國杜邦公司研發的碳氫樹脂材料，由於其獨特優異的耐熱、耐低溫、自潤滑性及化學穩定性能等，而被稱為「拒腐蝕、永不粘的特富龍」。「特富龍」產品廣泛運用在不粘鍋、地毯、快餐包裝材料、眼鏡、電線、纖維屋頂、醫療設備、宇航產品等方面。自發明特富龍五十多年來，這項技術給杜邦帶來了豐厚的利潤。成了杜邦公司最有價值的資產。
2004年7月10日，美國環保署表示杜邦「特富龍」的關鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響生育。消息傳出後，市場聞風而動，大量使用了「特富龍」的不粘鍋紛紛撤下貨櫃，有的消費者還提出退貨要求。大量原料採購商向杜邦公司撤回了訂單，環保部門甚至揚言要起訴杜邦。
對企業來說，危機一旦爆發，其破壞性的能量就會被迅速釋放，並呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。
對於當今運營在透明而高速的商業環境中的公司來說，企業危機很容易給公司將帶來毀滅性的後果。比較常見的有股價下跌，市場份額縮水，人才難覓，公司所處社區的不滿等等。
股價下跌。保險和專業服務巨頭馬什·麥克倫南公司（Marsh Man）的醜聞經媒體曝光後，其股價應聲下挫40%。另外，一些信用評級機構——如穆迪（Moody）的投資者服務部門，也根據公司商譽下降的情況調低了它的債券級別。
市場份額下降。畢雷礦泉水（Perrier）曾經是美國蘇打水行業的領袖品牌。然而，由於上世紀90年代初出現了一次水污染恐慌，而公司高層卻沒有妥善地處理這次危機，導致公司失去了大多數市場份額，從此一蹶不振。
人才難覓。深陷商譽危機的公司也會難以吸引和留住人才。在美國投資銀行摩根士丹利的領導層受到置疑、最後導致董事長兼首席執行官裴熙亮被迫離任後，許多優秀人才也相繼辭職。
社區不滿。最後，公司只有在其所處的社區中保持良好的商譽，才能順利運營。一旦商譽掃地，公司在社區里就會成為眾矢之的。過去20年里，化工廠、核電廠和造紙廠都已經得到了教訓。對公司來說，造成問題的不僅僅是當地的輿論壓力，社區的不滿情緒很可能會激化，引發訴訟或者招致監管措施，進一步限制公司的運營能力。
當然，任何企業都不想遭遇危機，這是不爭的事實，只是對企業自身而言，起初並沒有特殊的自我感知能力，自我感覺不到癥狀的出現。危機這顆「疾病的種子」往往是在不知不覺中「埋在企業機體」之內，日漸生長；而且任何行業的任何企業對它都沒有先天的免疫力，它在任何企業（企業無論新老、大小和優劣）都有蔓延的可能性；企業病的發作通常不僅有單一的癥狀，更多情況下是各種「併發症」同時出現的複合型癥狀；「企業得了病」，一般就很難徹底治癒，企業卻常常疏於預防，往往只有在出現明顯病狀時，才開始治療。
然而再高明的「醫術」也無法使企業了無痕迹地完全恢複到「病」前狀況，正如「人不可能兩次踏入同一條河流」一樣。企業病總會對企業機體產生負面的影響，或多或少地留有後遺症，正所謂「病來如山倒，病去如抽絲」。因此，從企業危機的成因機理入手，重視企業危機的來源、方向，消除危機因子，預防危機是企業危機管理的重點。例如，日本著名企業家松下幸之助在總結其企業成功的經驗時，特彆強調：長久不懈的產品危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。世界首富比爾·蓋茨曾說過「微軟距離破產只有18個月」。華為總裁任正非在他那篇著名的《華為的冬天》中說「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會來到的」都說的是企業要有居安思危的意識。
在危機發生後，危機管理團隊應該發揮核心作用，制定解決策略和步驟，監督相關措施的正確實施，對企業的工作進行全面指導。危機處理的關鍵步驟是：
1.確定原始事件
弄清事實真相，才能對症下藥。危機管理團隊要迅速組織調查，致力於在第一時間準確地判斷引起危機的原因。
2.高層領導統領全局
在一場危機或者災難性的事件中，領導必須進行有效的對外溝通，而且他們的每一個字每個眼神每個表情對於公眾來說都相當重要。同時，領導也要保證在危機處理過程中全體員工協調行動、保持一致。
3.保持溝通
在危機事件中的溝通是與平常不同的：在一場危機中，信任關係已經被破壞，重新獲得信任對於成功挺到明天是至關重要的。全部告知、快速告知是重新獲得信任的關鍵。信息發布晚了，不能及時地反對流言蜚語，從而造成公眾的反抗和困惑，這些都可能導致溝通的失敗。要確保溝通的成功與有效，就要制定可靠的溝通計畫，及時公布信息，成為信息的源頭，表現出能力和專業性，保持誠實和坦率。
4.彌補過失，承擔責任
危機發生後，企業要快速作出反應，不能沉默不語。通過公關活動，解答公眾的疑惑，表達企業的關心，並采