表揚並不是靠隨便說幾句好聽的話，就能奏效的。領導者必須遵守真誠、及時、具體、如實、多樣、看長處以及適度等七個原則。
表揚要具體，是指領導者要言之有物，用事實說話。這個事實，不僅指工作具有成績，也包括被表揚者為克服種種困難而作的努力和付出的心血。表揚只有言之有物，有血有肉，道出了被表揚者的心血和精力之所在，才能使人感到表揚者觀察得細緻入微，從而激發被表揚者的知音效應，產生出「士為知己者死」的精神動力。
在現實中，有些領導者的表揚常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，「某某人的工作很好，值得大家學習。」至於好在什麼地方，下屬無法得到具體的把握，只感到調子很高，卻無實際內容，十分空洞。同時領導者的這種表揚只能給下屬一種言不由衷，故作姿態，敷衍客套之感，因而起不到積極的作用。
領導者如果使表揚具體化，其效果肯定要好得多。比如，表揚某一位下屬很能幹，不如說他某件具體事辦得漂亮更實在些；對某個有才的下屬，領導者空洞地說他經驗豐富，德高望重，不如說在某件事中，他的建議主張對解決問題起了什麼作用更合適。社會心理學家海倫曾用大量實驗證明，表揚用語越具體，其有效性才越高。因為，表揚越具體，說明你對他越了解，你對他的長處和成績越敬重。這樣，對方才感到你的表揚是誠實的，不是在吹捧，從而才有積極的效果。
表揚要真誠，是指領導者表揚的態度要誠懇熱情，發自內心，不要冷漠無情，應付差事。人們都有喜真惡偽的天性。只有真誠的東西，才會被人所接受。表揚也不例外，領導者只有以真誠的態度去表揚，才能喚起下屬的真摯感、親切感、溫暖感、信任感和友誼感，愉快地接受表揚。因此，表揚時，領導者對下屬的成績和優點，應從內心感到由衷的高興，滿腔熱情地表示讚揚，並熱切地希望他能夠把這些成績優點發揚光大。只有表揚者在感情上很熱，被表揚者才會受到感染，心裡也才熱得起來。如果表揚者只是講些「年輕有為」、「前途無量」、「幹得不錯」之類的公式化語言，就很難達到激勵的效果。人們希望得到表揚，但這些表揚應當能真正表明他們的價值。只有領導者對其工作成績作出客觀公正評價的表揚，下屬才會認為是真誠的，才會愉快地接受。
一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，領導者都應及時地給予肯定。因為一個人在幹完一件事後，總希望儘快了解它的價值和社會反應。如果得到及時的肯定，會給他帶來愉快的情緒，使他的行為得到保持和再現。許多有經驗的管理專家都重視及時表揚，提倡「一分鐘表揚」，這種方法產生的效果是良好的。如果領導者對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然，不作任何表示，那麼他們的好行為就難以持續下去，甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生「干好乾壞一個樣」的想法，就會導致消極因素的產生。
表揚要如實，是指領導者表揚要實事求是，恰如其分，掌握好表揚用語的分寸。領導者不能任意誇大情節，評價失實，隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、誇張，必須有一說一，有二說二。領導者對那些確實值得表揚的下屬和事給予恰如其分的表揚，只有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果領導者表揚時隨意把事實誇大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，只能產生消極作用。其一，會使被表揚者產生盲目自滿的情緒，誤以為自己真有誇大的那麼好，從而墜入自我欣賞、不求進取的泥坑。其二會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不符的樣板，人們會由不服氣到反感和生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關。其三容易助長人們不務實、圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，領導者切忌隨意拔高。
心理學的研究表明，人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能會無動於衷。表揚所起作用的程度，取決於它是否滿足了人們的心理需要，是否符合人的個性特徵。這就決定了表揚要因人因時因地而異，方法要靈活多樣，不能千篇一律。比如對先進者獎勵一次旅遊機會，這對於那些活潑好動的青年來說，會喜出望外，而對採購員來說，就起不了什麼作用；對先進每人發500元獎金，這對家庭經濟比較緊張的人會很高興，而對生活富裕的下屬便無所謂。這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選取對被表揚者價值量最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，表揚方法還應注意到不同的思想性格特點。比如，領導者對年輕人的表揚，在語氣上應稍帶誇獎的意味，可以提出勉勵性希望；領導者對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；領導者對思維機敏的人，表揚可以抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示也能領會；領導者對疑慮心重的人表揚應當明顯，把話說清楚，否則，他可能產生誤解。
表揚要適度，是指領導者表揚的人數、次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，領導者表揚的人數要得當。表揚的人數可以直接影響其效果。實踐告訴我們，領導者一次表揚的人數必須掌握在一定數量範圍內，過多或過少都不利於鼓勵先進，調動積極性。人數過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關心理；相反，如果人數過多，也會由此產生「干好乾壞一個樣」的感覺，形成「你好我好大家好」的局面。這就失去了激勵作用。其次，領導者表揚的標準要得當，不能過高或過低。領導者表揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。確定標準，要由具體情況而定。再次，領導者在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，領導者在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當？這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。
俗話說：「金無足赤，人無完人。」任何人都是一分為二的，既有優點又有缺點。有的人優點突出，缺點也明顯。領導者在表揚下屬時，應當多看下屬的長處、優點，不要求全，不能等到一個下屬各方面都做得很好了，甚至達到「標兵」、「模範」的程度才給予表揚。這樣做，會使大多數下屬的成績、優點和貢獻得不到及時的肯定和尊重。特別是缺點較多，但願意改正，並有所轉變的下屬，由於得不到及時的支持和幫助，不利於調動其積極性。因此，領導者表揚應當把著眼點放在下屬的長處上，做到既「誠於嘉許」，又「寬於稱道」。
思想工作的任務不是專去挑人的缺點和毛病，把人治住，而是激勵、帶動人們前進，在發揮人們的長處中克服短處，通過引導人們奮鬥把人變成英雄，這是領導者做人工作的著眼點。有些領導者極少表揚下屬，這與他的著眼點不對有關係。他看人的著眼點是挑剔別人的毛病，好像只有找出下屬的毛病，才能顯示領導者對工作負責任。領導者從這個角度看人，當然會使他感到下屬不順眼，自然就談不上積極表揚。領導者應當轉變看人的角度，多看下屬的長處，這樣才能表揚到位。
表揚下屬，不僅要符合表揚的基本要求，而且需要領導者掌握具體的表揚方法。只有表揚方法運用得當，才會起到事半功倍的效果。領導者表揚的方法不當，就可能起到消極作用。表揚的方法很多，主要有點人表揚、點事表揚、直接表揚、間接表揚、當眾表揚、個別表揚、領導表揚、公舉表揚、個人表揚以及集體表揚等。下面介紹幾種常用的基本方法。
領導者對在場的下屬提出表揚，稱做直接表揚，又稱當面表揚。這種表揚方法的優點是表揚及時，產生效果快。間接表揚，就是被表揚的下屬不在場，領導者進行的表揚。當領導者想表揚一個人，又不便當面提出時，可以在他的親朋好友面前把他表揚一番，表揚的信息通過第三者間接地傳到下屬的耳中。人的心理常常是，厭惡別人背地講他的壞話，但是很喜歡別人在背後講他的好話。這比領導者當面講他的好話更能使他樂於接受。他會認為你的表揚是誠心誠意的、公平無私的。因此，有時間接表揚的效果要比直接表揚好得多。特別是下屬對某領導者有成見、有誤解時，領導者採用間接表揚，往往能消除成見和誤解，融洽雙方的關係。
領導者當著眾人的面而表揚某人某事，稱做當眾表揚。對那些突出的好人好事，或帶有方向性的良好行為，以及過去在群眾中有不好影響，現在確有轉變的下屬，領導者採用當眾表揚的方法，常常能收到鼓勵先進鞭策眾人的效果。這種方法的不足之處是，如果表揚不得當，特別是大家也做了同樣的事而未受表揚時，便容易