提高管理效能最根本的辦法是領導者要做領導者的事。乍聽起來，這好像是不言自明的事，其實卻不然。實踐表明，要做到這一點並不容易。有許多領導者常常「不務正業」，專做下屬該做的事。這樣一來，儘管他「兩眼一睜，忙到熄燈」，忙得焦頭爛額，但效率卻很低。要改變這種狀況，需要從以下幾方面努力。
首先，要最大限度地向下屬授權。一些領導者之所以成天忙忙碌碌卻又忙不到點子上，其原因就是抓權太多。這些領導一方面抱怨事情干不過來，另一方面又事無巨細，什麼事都要親自管。當下屬把矛盾上交時，他仍親自去處理那些本應由下屬處理的問題，陷在事務圈子裡不能自拔。這種包攬各種權力於一身、唱「獨角戲」的做法，與現代領導的工作方式是毫無共同之處的。天津市有個著名的企業改革家就提出「分權而治，分級管理」，他平時只抓九個人，即四位副廠長、兩位顧問，加上計畫經營、質量管理兩位科長和一位辦公室主任。這些人再把權力一層一層地分下去，工作起來效率很高。過去一上班，辦公室里就擠滿了人，晚上又找到家裡請示工作，商量問題。現在廠長辦公室清靜了，廠長可以把大部分的精力用在籌劃長遠建設和抓改革上，只用少量的精力處理日常事務。晚上家裡有了看書學習和休息的時間，可以不斷汲取新知識，獲得旺盛的精力。
其次，要盡量排除不必要的工作。領導者除了不要插手別人職權範圍內的工作外，為了節省時間和精力，提高工作效率，還應在通常屬於自己的工作中再作精簡，也就是說只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作則應盡量排除，少做無效勞動。例如：彙報工作或作報告時，不必花費很多時間去背誦，以顯示自己的記憶力，要減少頭腦的儲存負擔，提高頭腦的處理功能；有些報告在會前發給大家，不必在會上宣讀，會上只對報告進行討論；打電話能辦的事就不寫信，便條可以解決的就不寫長信；應該由下級提出的辦法便讓下級準備，不替下級思考問題；辦事前做好準備，搞好溝通，減少不必要的扯皮和誤工，等等。
對那些非做不可的工作，也要綜合起來考慮，哪些先辦，哪些後辦；哪些要重點抓，哪些只要過問一下就可以了；哪些事要專門去辦，哪些事可以合起來辦；哪些事用完整時間辦，哪些事可以用零碎時間辦；哪些事必須按規定程序辦，哪些事可以用簡便易行的辦法辦，等等。美國威斯汀豪斯電器公司前董事長兼總經理伯納姆是一位享有盛譽的管理專家。他在其名著《提高生產率》中提出，領導者在處理任何工作前，首先要問自己，這件事能不能取消它？能不能與別的工作合併？能不能用更簡便的東西代替？這樣一來，工作頭緒就大大減少了，時間就節省了，效率就提高了，主動權也就操在自己的手裡，不至於總讓人家牽著鼻子走。
再次，要善於自我約束。自我約束主要包括兩個意思，一個是要求領導者不直接干預下一級領導者的工作。三國時期楊頤就主張「為治有體，上下不可相侵」；南宋思想家陳亮也主張，對下屬既然「與其位」，就應「勿奪其職」，領導者要學會「操其要於上，而分其詳於下」。用今天通俗的話說，就是不要搶下級的活干。因為那樣既浪費了自己的精力，又挫傷了下級的積極性，打亂他們的工作部署，造成依賴、埋怨或對抗情緒，使他們沒有主見和責任感，實在是費力不討好。
自我約束的另一個意思是要抓大事。領導者要不為那些瑣碎的小事而浪費過多的精力。
所以，領導者一定要把自己約束在自己的職權範圍內，不干預下一層次的事。當然各部門各崗位之間、上下級之間要互相幫助，密切協作，但是第一位的，應當先把自己的分內事干好。如果把自己的事放下不管，卻去干別人的工作，這與現代的專業化分工要求是格格不入的。不屬於自己職權範圍內的事不直接去管，這才是清醒的領導者。清醒才能超脫，超脫能使人更加清醒。
不插手別的領導者和下屬的工作，並不等於看到問題不聞不問，有建議可以提出來供他人參考。對於自己下屬的下屬，由於中間隔著一個領導層次，一般應約束自己不去直接干預，看到需要解決的問題，可以通過適當的方式啟發自己的直接下屬去處理，像這樣的好事，作為領導者何樂而不為呢？
有不少領導者經常感到最苦惱的事，就是「時間危機」，沒有工夫來思考和處理那些重要的事情。許多領導者每日工作達十幾個小時，但還是有許多事情處理不完。
不可否認，忙，是領導者的正常現象，也是工作積極、事業心強的一種表現，只有什麼事也不幹的人才不感到忙。但是，忙，應該有限度，有秩序，有效率，用一句更通俗的話說，就是不能「瞎忙」。
產生忙亂現象的原因大致如下：
缺乏實際工作經驗，對要處理的問題難決難斷，一拖再拖，考慮再三；對所擔當的工作，沒有比較妥當的通盤安排，沒有正常的工作秩序，頭痛醫頭，腳痛醫腳，趕上什麼就抓什麼，這樣勢必雜亂無章，顧此失彼；上下左右職責不清，分工不明，不該找你的事也來找你，長久下去，習以為常；主觀上願意多做工作，總覺得對什麼事情都有責任，惟恐哪件事情沒辦好，會被人家說工作不努力，能力差；對副手和身邊工作人員缺乏充分的信任，惟恐人家工作做不好，於是就事必躬親，越俎代庖，把自己累得要死，而人家卻閑了起來；沒有給辦公室建立必要的制度。文秘人員對於外來的文件、請示和報告，不把關、不過濾、不研究，也不提出處理意見，一切照送照轉，辦公室成了收發室，起不到參謀助手的作用，加重了領導者的負荷。
那麼，領導者怎樣才能克服忙亂現象呢？除了學會授權之外，以下有四條經驗可供參考。
1.工作要有計畫性
這是使整個工作有秩序前進的中心環節。一切領導者都要具備定量控制自己時間的能力，也就是說，對自己的時間要實行計畫分配。事實證明，不做計畫的人只能消極地應付工作，在心理上處於受擺布的地位；有計畫的人則居於支配者的地位。時間計畫有下列幾種：長期計畫。即在較長的一個時期內，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事業要達到什麼水平，自己所領導的單位要取得多大成就，都要有一個積極進取的、宏偉明確的目標：這個目標通過幾步來實現，每一步的大致起止時間，要有一個大致的安排。年度計畫。
當最後一頁日曆被撕下，新的一年鐘聲敲響的時候，應當回顧上年的時間利用和事業進展情況，作出新的年度計畫，以便更有效地使用一年的時間。月份計畫。機關或部門的工作常常是以季或月為單位的，人的生理變化也會呈現出月周期現象，人的體力、智力、情緒處於最佳狀態時為高潮期，其次是過渡期和低潮期。每個人都可以根據本單位的工作和自己的生理月周期，來安排自己一個月的活動，把難度較大的重要工作和學習任務安排在高潮期，其他時間則可以安排相對容易的內容。周計畫。有許多工作是按周來安排的，把月計畫分解到每周裡面，便於分步驟實施。日計畫。在前一個工作日接近終了時編好第二天的計畫，有助於克服緊張忙亂的現象，避免丟三落四，顧此失彼。
有這樣一個故事：一天，美國一位管理效率專家來拜訪一個鋼鐵公司老總，並對他說：我同你手下的每個經理交談15分鐘，就能使你們公司的效率提高，銷售額增加。如果奏效，三個月後你給我一張支票；如不奏效，則分文不取。總經理同意讓他試驗，於是他就分別找下面的經理談話，教給他們一個提高效率的辦法。這個辦法很簡單：
在每天下班前列出第二天非干不可的六項工作，並按其重要程度排序，第一件事幹完後即用筆勾掉，然後再干第二件、第三件……如果當天有一兩件事沒幹完，那就列入第二天的計畫。
三個月之後，那位總經理送給這個管理效率專家一張3.5萬美元的支票。為什麼呢？因為他下面的經理照這個辦法幹了之後，工作效率大大提高，銷售額大幅度上升。
由此可以看出，工作有沒有計畫性確實大不一樣。因此，每個領導者對於每段時間的工作，應該盡量做到有條不紊。這樣也便於其他領導和下級建立正常的工作秩序。不然，心血來潮，一會兒找這個談工作，一會兒找那個辦事情，既亂了自己，又亂了別人，弄得大家都手忙腳亂，無所適從。
2.建立科學的工作秩序，劃清職責範圍
哪些工作必須自己做，哪些應由別人做；哪些事自己作主，哪些事要集體研究，等等，對於這些，領導者必須胸中有數。而要建立這樣一個科學的工作秩序，就必須建立健全崗位責任制。領導班子成員之間；領導與副手和助手之間；橫向職能部門之間；縱向上下級之間；單位與單位之間；個人與個人之間，都要劃清各自的職責範圍，各負其責。不該領導者管的事，堅決不管；該管的事，主動去過問。凡所屬單位提上來需要領導拍板定