1.學會對下屬的管理
在一個單位或部門裡，總有一些喜歡做牆頭草、順風倒的下屬。雖然當今社會中許多人都在忙於追求名利，但這種人並不是那種「向上爬」的類型。他們只想平平安安工作，不願耗費精力，也不願承擔責任。這種思想比較傳統和保守的人，不會給部門的發展帶來很多的麻煩，對於這種下屬，作為領導者大可以放心，這種下屬對你來說，是安全的、合格的。你只要按照正常的上下級關係與其相處就足夠了，但一些重大的工作最好不要安排給他們。
還有一些下屬，工作效率高、質量好，才能出眾。但同時，他們自身又存在著一些小毛病、小缺點，如忽視工作紀律，常做一些違反工作紀律的錯誤事情，之所以常犯一些小錯誤的原因，是因為他對本單位的貢獻很大，想擺一些資格給大家看。遇到這種下屬，顯然容忍絕對不是一個周全的辦法，也不是一個長久之計。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，對於這種下屬，處理的辦法是耐心開導說服，和他講明利害關係，說清道理，讓他知道，他這樣做於人於己都不是一件好事。然後，你可以用協商的語氣，確定一下解決問題的辦法，並徵求一下他的意見。如果他是一個精明的人，肯定會買你的賬，就勢下台階。但如果談話之後，他的缺點並沒有改正，毛病照犯，那麼，你就需要以一定的形式向其施加一些壓力了。如果他冥頑不化，你也大可不必顧慮重重，應當按照規定給予其處罰，以保證本部門本單位整個機體的健康。但是，當你對其施加壓力或進行處罰時，必須讓他知道，這種壓力是對事而不是對人的。
另外，的確有一些下屬是不可理喻、惡習難改的人。他們對自己的毛病和缺點也了如指掌，順口能說出大堆大堆的不是。可是，不管你花費多大的氣力，三令五申或苦口婆心，他們總不能改掉自身的缺點和毛病。而事實上，他只要稍微對自己要求嚴一點，加強一點意志，這些缺點和毛病是容易摒棄的。
對這樣的下屬，如果其缺點和毛病已經影響到他們所承擔的工作，並對其他下屬形成了不良影響，那麼，解決的辦法只有一個——解僱。當然做出這樣一個決定時應當慎重考慮並多方徵求他人的意見。
作為領導者，你的下屬中也許還存在這樣一些人，當你成為他們領導的那一天起，就對你不太服氣，他們認為你的能力並不比他們強。對於這樣的下屬，不能硬碰硬。你應當以平等甚至尊敬的語氣和態度，多與他們進行溝通和交流。對一些有嫉妒心理的人，你可以把他擺在一個比較高的位置上，自己以低姿態、謙恭地對待他，他也許會得到一種滿足和補償，消除對你的隔閡。
當然還有這樣一種人，你必須時刻防備，他們不會滿足於你對他的謙恭態度以及種種稱讚，他只是想讓你早一天從自己的職位上下來，自己取而代之。因此，在與他們交談中，要掌握分寸，留有一定餘地，小心被對方抓住把柄，這種下屬通常不露聲色，卻暗藏殺機，笑裡藏刀，且在平時工作中，該幹什麼就幹什麼，該說些什麼話就說什麼話，還可能會同你關係打得火熱，但這一切只不過是掩蓋其貪圖名利的內心。所以，與這樣的下屬在一起，你辦什麼事都要小心，小心，再小心。如果你覺得實在惹不起這種人，可以通過適當方法，尋找一個合適的理由，把他調到其他的部門或單位去。
如果你與下屬發生了矛盾，不管錯誤在誰，為了緩解緊張的關係，你不妨首先道歉。總之，不管對待什麼樣的下屬，領導者都要掌握一定的方法和原則，不能感情用事，憑感覺去做。做個有心人，你會發現控制你的下屬並不難。
2.領導者要精於授權
領導者是部門的行政長官，處於部門中心地位，在權力的運用上，應做到大權獨攬，小權分散。任何領導者，對那些全局性的、重要的、關鍵的、意外的問題必須親自處理，對那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，則儘可能地讓下屬去處理。如果領導者做工作不講科學，一味蠻幹，雖然忙忙碌碌，到頭來卻很可能「揀了芝麻，丟了西瓜」。古今中外領導者在集權和分權問題的處理上，留下了許多經驗和教訓。
西漢丞相陳平，有一次皇帝問他：「全國一年判決多少案件，收多少錢糧？」他回答：「這些事，可問主管部門。丞相只主管群臣，不管這些事。」
日本松下電器公司在集中統一領導下的分權管理，曾被美國人譽為「東洋魔術」。松下電器公司從1932年起實行「產品分類事業部體制」，以後又不斷完善這種體制。在這種體制下，各事業部有極大的經營管理自主權，在規定資金使用範圍和獲得利潤額的條件下，對所管產品的開發和人、財、物與產、供、銷有權自主經營，全面管理。總公司不干涉事業部部長的正常工作，這樣就大大激發了事業部的積極性。當松下電器公司開始製造電熱鍋時，東芝公司的電熱鍋早已獨佔鰲頭，雄踞市場。此時，按常規的辦法，就會利用別的產品的利潤來補償電熱鍋的生產，以促進它的發展。可是，松下電器公司卻與眾不同地把它從原來的電熱器事業部中分離出來，成立了一個獨立的事業部，使得電熱鍋事業部不得不絞盡腦汁，苦心經營，以圖生存和發展，這樣分的結果，終於使松下電器公司的電熱鍋佔有了50%的市場份額。
諸葛亮被後世譽為智慧和聰明的化身，但他的致命弱點便是「政事無巨細，咸決於亮」。他為了報答劉備的知遇之恩，完成先帝的託孤之重，「寢不安席，食不甘味」，「夙夜憂嘆」，終於積勞成疾，只活了54歲就謝世了。連他的對手司馬懿也曾預料到「食少事煩，豈能長久？」。後人在推崇他「鞠躬盡瘁，死而後已」的忘我精神和運籌帷幄的超人才華之餘，又對他事必躬親的作風不勝惋惜。把大小事情都自己包攬起來，日夜拚命乾的領導者，一方面自己忙得團團轉，甚至像諸葛亮那樣累死，而另一方面，下屬被奪去了應有的權力，其積極性大受挫傷。《韓非子》中「樂池用門客」的故事就是一例。中山國相國樂池，奉命帶領百駕車出使趙國，為了管好隊伍，他便在門客中選出一個能幹的人帶隊。走到半路，車隊不聽指揮亂了行列，樂池責難那個門客說：「我認為你是有才能的人，所以叫你來領隊，為什麼弄得半路上就亂了陣腳？」那門客回答：「你不懂管理技術，要管好隊伍，就要有職有權，能根據各人的表現對他實行必要的獎懲。我現在是下等門客，你沒有授給我這方面的職權，出現失誤為什麼要怪我呢？」
所以，領導者要騰出精力、時間抓大事、想全局，就必須使用分權術，要想調動下屬的積極性，就必須堅決授權。授權，用一句通俗易懂的話來說，就是領導者將應屬於下屬的權力授給下屬，對領導者來說，授權是應該掌握的一項基本的領導技能。
授權是一種重要的用人藝術，是分層管理的需要，是成就事業的必要手段。大膽授權對領導者來說，既是必要的，也是有利的，它可以使領導者從瑣碎的日常事務中解脫出來，專心處理全局性的重大問題。可以提高下屬的工作積極性，增強責任心，發揮其特長，提高工作效率。凡是高明的領導者，無不精於授權。劉伯承同志歷來強調各級幹部要「執事者各執其事」，他最反對兩種做法：一是領導者「包打包唱」，不注意發揮下級和群眾的積極性。二是工作「踢皮球」，自己不動手，專叫別人干。他在主持軍事學院工作時，就提出了「集體領導，分工負責」，「共同學習政治，各自鑽研業務」，「機關橫寬縱短，單刀直入基層」三個口號。美國前總統里根也非常精於授權之道。他曾對美國《幸福》雜誌記者說：「讓那些你能夠物色到的最出色的人在你身邊工作，授予他們權力，只要你制定的政策在得到執行就不要去干涉。」
美國著名企業家、國際出租汽車公司總經理羅伯特·湯森德曾舉例說明應如何授權。面臨有一份合同需要重新簽訂，有兩個競爭廠家，一個是老主顧，一個是新客戶。該經理應如下授權：一是物色一個人，把簽訂合同的權力給他，讓他全面負責談判。二是把合同中各項條款的最低和最高要求寫在紙上。三是給有關專家幾天時間，討論一下你所提出的要求，然後把意見匯總，反覆修改，最後重新寫出來。四是讓談判人守在電話機旁，你給每個廠商的最高領導打個電話，寒暄幾句後就說：「我已決定讓某某去談這份合同，無論他提出什麼意見，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天內簽好合同。」
3.防止權力異化
領導者在運用權力中，一方面要自我約束，不要把權力商品化，造成自己「越權」現象。另一方面，又要對被授權的下屬進行適當控制，防止其放任自流，尾大不掉，發生越權現象。
學會自我約束
任何一個領導者，都有一定的權力。但是無論什麼權力，畢竟上下有限，左右有度，不可越權。領導者能行使多大的權力，應該有一種權力約束機制，以免喪失權力的有效途徑。日本「最佳」電器