成功的決策每天都在上演，儘管是在不同時間、不同地點、不同領導手裡。雖然決策內容不一樣、決策環境不一樣，但這些決策不是無章可循的，而是有一些固定的程序的。如美國的赫伯特·A·西蒙認為：「成功的決策包括四個主要方面：即找出制定決策的理由、找到可能的行動方案、在諸行動方案中作出抉擇、對已進行的抉擇進行評價。」
1.發現問題，確定目標
領導決策都是為了解決某個問題，那麼這個問題存不存在，問題是什麼，做出某個決策要達到什麼目標，這些都是領導決策首先要解決的問題。所以，決策者要善於從繁雜的信息中，確認和發現問題。在決策中，一個成功的決策者要從全局出發，以戰略的眼光，用系統的方法，對諸多問題進行加工、處理，從中提煉出決策目標。這個決策目標要明確具體、主次分明，還要考慮約束條件、最優化、可行性等。
2.集思廣益，擬訂方案
制定出多種決策方案，這是決策成功的基礎。在制定方案的過程中，要注意決策方案的多樣性、差異性、民主性等。首先，決策時應盡量提出多種方案，儘力避免只有一個方案的唯一選擇。因為方案多了才能比較和鑒別，才能從中選出最好的方案。這就要求決策者要開闊思路，大膽地提出儘可能多而全面的方案，盡量把各種因素、各個方面的可能都考慮在內。
其次，要注意使多種方案具有原則上的區別，而不能只有細節上或形式上的差異。只有這樣，方案才不會雷同，才具有選擇的意義。正如美國管理學家杜拉克所說的：好的決策應以相互衝突的意見為基礎，應從不同的觀點中選擇，應從不同的判斷中選擇。
再次，要注意決策的民主性。決策時，除了要有專門的決策機構外，決策者還必須有一個健全的智囊團，以及廣大的群眾群體。尤其是對複雜系統的決策，更要藉助群體系統的智力，充分發揮他們的積極性和創造性，以便產生整體大於部分功能之和的系統整體優化效應。目標確定以後，就要研究通過什麼途徑、採取什麼方法和手段達到決策目標的問題。這就是擬訂方案。擬訂方案要發動、依靠群眾，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保證方案的科學性，從而實現民主決策、科學決策。
3.綜合評估，選定方案
這個階段就是領導決斷的過程，是決策程序中承上啟下的最關鍵的一個階段。「斷」得如何，既決定了前面「謀」的意義，也決定了後面執行工作的命運。
對多種決策方案進行評審，找到最優方案。評審決策方案首先要根據決策目標，制定一組評審的標準或指標體系，這類標準或指標體系要能充分反映決策目標的全部價值。指標體系可按技術指標、經濟指標、財務指標、生態效益指標、社會效益指標等進行綜合確定。對決策方案進行評審時，要始終圍繞決策目標，對方案進行多方面多層次的評價和論證，考慮決策方案是否實現了決策目標、是否切實可行、是否在整體上最優、是否效益最大代價最小、是否與相關係統協調配合，以及分析方案的風險程度如何，利弊關係如何等等。
總之，對各方面都要進行系統的綜合的權衡比較，以便從各種方案中選出一個整體上最優的方案，或把不同方案綜合成一個最優的可行的方案。
在長期的實踐中，不少組織形成了良好的決策標準，如有的單位對重大問題的決策實行「三不原則」：即不調查研究不決策；不經過諮詢論證不決策；沒有兩個以上的方案比較不決策。實踐證明，這是防止盲目決策、草率決策的有效原則。在決策的這個程序中，決策中心系統處於絕對的中心地位，智囊系統、決策監督系統，輔助系統只處於輔助地位。
4.實施方案，進行反饋追蹤
決策方案經過優選決定、模擬實驗及其必要的修正完善後，即進入決策方案的實施階段。一般來說，實施決策方案，並不等於決策思維的終止。由於現實決策系統的複雜性，在實施決策方案的過程中，可能會出現某些與決策目標有不同程度的偏離甚至完全偏離的情況。這就要求人們在實施決策過程中，不斷追蹤檢查，及時作出必要的反饋調節修正，尤其是當原有決策方案的實施己經不能適應變化了的主客觀情況，原有決策的總目標已明顯地無法實現時，就要對決策目標或方案進行一種根本的修正或更換，這就是追蹤決策。有效地進行反饋、追蹤，這是科學決策的一個關鍵。
美國著名的IBM公司，曾經決定研製一種「未來系統」電子計算機，集中了數位專家，歷時數年，花費5億美元，最後卻決定下馬了。因為他們在進行反饋信息分析時認為該項目研究成功的前景渺茫，再繼續下去將有更大的損失。同時，他們把該項目已經研究出的許多局部成果和經驗運用到其他產品研製中去，也使損失減少到了最低限度。事實表明，這項目標反饋的追蹤決策是正確的。
總之，決策活動是一項複雜的系統工程，要求人們必須從系統的思想、觀點、原則出發，運用系統的方法，按照科學的程序，來進行成功的決策。
所謂決策中的智囊團，也稱之為「外腦系統」、「頭腦公司」、「思想庫」等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的諮詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方面的專家或專業人才，他們在各自的專業領域中有自己的專長甚至在年齡上也有自己的特點，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。
曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇蹟，就曾得益於智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上台之前，由於沒有把握住世界石油危機帶來的衝擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損7億美元，打破了美國有史以來的最高紀錄。艾柯卡上台以後，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司諮詢組設計的K型車，並在K型車的基礎上推出了一系列眾多車型，重新打開了市場。經過三年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，1984年該公司盈利2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可見，面對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，採取獨裁的決策方式是無效的，必須著力於建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。
智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，並有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。
第一步，接受決策諮詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全面掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標。其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，並有人專門負責。再次，智囊團應該在接受諮詢任務之後，展開初步工作，進行初步調查，並根據初步調查情況制定工作計畫。
第二步，全面進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計畫確定之後，智囊班子即可按計畫對所要研究的問題進行全面、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然後根據需要檢索原文再了解有關情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體系進行分析、對比、研究，進而制定各種方案，並對各方案進行分析和評估。
第三步，多方徵求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反覆論證，提出一個初步的研究方案，並召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然後，智囊團再根據各方面的意見和反應作相應的修改和調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最後，大家集思廣益，內部再進行反覆的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。
當然，智囊團作為領導的「外腦」，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在於研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中擇優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最後結果。那麼，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決斷呢？這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。
領導人在聽取智囊團意見時，經常的情況是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，並在各種方案的不同點中找