領導在文明的進程中一直處於人類經驗的核心。那些永垂於歷史長河中的「帝王將相」，用他們波瀾壯闊、影響深遠的人生旅程向人們闡明，領導的重要性無庸置疑。在現代商業社會中，全球性的競爭和日新月異的技術發展，使企業處於一個不斷變化而又「動蕩」的環境之中。領導的領導能力和戰略眼光，成為組織賴以生存發展的至關重要的資源。
不過，不論是戰略的制定，抑或是戰略的實施，都離不開集體的力量。所以，要想實現組織的長遠的戰略目標，必須讓你的團隊參與到你的戰略里來。
沃爾瑪的總裁羅伯森·沃爾頓為了激勵員工實現利潤率突破8%的目標，穿著草裙，戴著花環，在一群跳呼啦圈舞的隊伍陪伴下，在華爾街上跳舞進行促銷。沃爾頓把公司要突破8%利潤率這樣一個目標，不僅僅作為自己的戰略目標，也不僅僅是對員工的一種要求，他用自己的行為給員工做出了表率，讓員工看到一個說話算話、願意與下屬一起奮鬥，富有激情的魅力型領導者，員工自然也願意追隨和信任沃爾頓。
戰略是團隊領導對團隊的謀略，是對團隊整體性、長期性、基本性問題的計謀。
戰略為企業整體發展指明了方向。團隊發展面臨很多整體性問題，如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用與整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關係的理順問題，等等。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握團隊的整體發展。不要認為領導們都能把握團隊整體發展，只見樹木、不見森林的領導到處可見。
戰略還是謀劃團隊長期發展的重要基礎。團隊也有壽命的限制，壽命有長有短。領導應該樹立「長壽團隊」意識。為了使團隊「長壽」，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題，如發展目標問題、發展步驟問題、產品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題，等等。希望長壽的團隊就要關心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為吃桃子，三年前就要種桃樹。要正確處理短期利益與長期利益的關係，預測未來是困難的，但不是不可能的。誰也想像不到未來的偶然事件，但總可以把握各類事物的發展趨勢。人無遠慮，必有近憂。領導者不關心團隊未來的發展，只知道「火燒眉毛顧眼前」，就等於拿團隊的壽命開玩笑。
戰略是決定團隊整體、長期發展的基本性問題。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹榦上，樹榦汲取營養靠樹根。在一個團隊，樹葉性的問題有成千上萬，樹枝性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎麼擺弄，樹的枝葉也不會茂盛。
領導要集中精力謀劃團隊發展的基本性問題。假如團隊發展的基本問題解決不好，那麼即使再發動員工努力奮鬥也不會收到成效，甚至越努力奮鬥，賠錢越多。
領導的規劃能力，並非著眼於短期的戰略規劃，而是長期計畫的制定。換言之，卓越的領導必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用下屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來說，好的領導在做出事關團隊利益的重大決策後，都會儘快知會各部門，因為當需要總動員時，成功的領導會凝聚成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的領導能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，藉以發揮最大的團隊力量。
然而，無論如何戰略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層領導必須具有責任感。約翰·米勒在《QBQ——問題背後的問題》一書中提到：有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，於是他跑去和櫃檯的小姐說：「對不起，咖啡壺空了。」櫃檯小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：「咖啡歸她的部門管。」米勒對她的回應感到驚訝，他心想：「部門？在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什麼部門？」
事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以「該如何」來發問，而不是以「為什麼」、「什麼時候」、「是誰」作為主題來提出問題。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對於領導來說，規劃與統整能力的具體實踐就是「行動」，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，並讓事情發展停滯或倒退。因此，儘管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以領導除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的「主人翁」的感覺。請下屬參與戰略的制定，親身體驗使他們認識到了自己的主人翁地位，認識到戰略決策的科學性，從而自然而然地產生了與領導者一致的看法。相應地，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的制定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對戰略目標產生了認同，那麼他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更大層面的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它化成自己的目標，那麼，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現戰略目標而做出的自覺的努力。
為了公司的遠大戰略，富於智慧的領導者需要做的不僅是全神貫注於團隊的遠大戰略，他們還應當努力吸取追隨者的集體智慧。與團隊里的其他人肩並肩共同前進，領導者共同創造的遠大理想將會促進團隊的的上升和活躍。只有吸引人們參與到你的戰略，產生共鳴，才可能持續地改變。
請下屬參與戰略的制定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與領導初衷背道而馳的意見佔了上風，等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。領導在請下屬一起制定戰略時，一定要注意以下幾個方面：
1.限定主題
在共同確立目標的開始，領導要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但領導提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使領導有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為只有下屬覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麼共同制定目標就沒有什麼意義可言了。
2.協調紛爭
在共同制定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時領導缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。領導在完善目標，對各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚，即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
3.信息共享
共同參與目標的制定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但領導常常會發現，在這些觀點中有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮枝梢末節，就是在下屬中形成一種佔上風的錯誤傾向，結果就只能是時間的浪費或領導與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於：必須給下屬提供充分的事實資料，以使其制定目標時有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為一種體制以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及只根據一些表面的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。
團隊里每天都有許多變化。在某種意義上，領導的職責就是對變化和變革進行管理。
人們對變革的反應有好有壞，要避免那些因變革陷入困境的反應。比如，對變革的需求缺乏認識；對變革的環境缺乏認識或抱有不同認識；對進行變革的人缺乏信任，等等。因此，在進行交流的時候要從以下幾個方面努力：
1.首要任務是說明為什麼要變革
支持變革首先要接受作為變革立足點的前提條件。接受了這些，就不難理解所提出的變革行動。員工可能不喜歡必須進行變革，但能夠認識到其好處