任何一個組織或團體在長時間的對內對外關係中必然會產生誤解和矛盾。作為一名現代企業經理能否充分學會運用協調與溝通的技巧，消除誤解和矛盾，對外取得理解和支持，對內使本部門成為一個堅強團結的戰鬥整體，已成為衡量經理人成功與否的重要標準之一。
從傳統意義上講，衝突也許是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一面，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全面的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力。通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心。這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物。由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。第一位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時大致上用的是「一人決定」的方式。他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種「一致」的局面僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被譽為「組織天才」。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人，在做出決策之前，必須向別人徵求意見。他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得極大的成功。
從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的領導者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織。作為領導者要敢於直面衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。
被譽為「日本愛迪生」的盛田昭夫從自己的親身經歷中進一步說明了領導者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到「合作」或是「共識」時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好，因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道治有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：「盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司里，害得我們有時候還要為這些事吵架。」
盛田的回答非常直率：「先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要呆在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。」
對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應迴避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的「一致」所蒙蔽，甚至人為地營造「一致」的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案。只要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
在生活與工作中，領導們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能「天天碰到笑臉」，故而也不可能「天天都有好心情」。
在領導的日常工作中，經常面對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。儘管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。
就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或面對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番並非上策。在日常生活中我們經常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場面。在爭論中雙方都試圖壓倒對方，但這並不能解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關係。
當我們面對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為面對這種不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，乃至尊嚴也被冒犯。我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果將這種情緒化的反應扔給對方且對方一報還一報，一場惡戰勢不可免。如果你不願看到這種火藥味十足的激烈場面，那麼還是不要挑起異常爭論為好。
在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的夥伴；不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。
不考慮對方利益且又盲目地投入爭論的人，會被一種焦躁心理所控制，大有一種過了今天不管明天的偏激心態。但明天總會到來，那時又該如何呢？
說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與藉助權力的威脅不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者具有某種觀點、看法、態度及採取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物採取一種新的反應及行為方式。
身為領導，當你想要試圖說服別人的時候，首先要準確拿捏被說服者的心理，因為被說服者的處境是矛盾的，如果他不服從或不同意你，就會與你產生衝突；但如果他服從你、同意你，又會與自己產生矛盾。在被說服的過程中，人們的心理矛盾有以下幾種表現形式：
1、猜疑心理
即使人們彼此之間有信任關係，但在感到自己在被對方說服時，也難免疑慮重重。
尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，這種情況會更加嚴重。信任意味著遵守諾言、保密與尊重對方人格等，但在具體情境中，人們的這些信念可能有些動搖，猜疑心理就會油然而生。
美國卡內基一梅隆大學的羅伯特·凱利博士，1989年對美國400位經理的工作進行了調查。結果發現，在這些經理領導的企業中，有三分之二的人感到經理不能給他們提供對「公司觀念的清晰理解，任務及目標的明確解釋」。如果員工不能通過某些信息來理解自己工作的意義，其工作就不會有更高的績效。尤其嚴重的是，如果領導不去提供信息、解釋一下為什麼，人們就會自作解釋，結果導致領導者不能駕馭輿論，弄不好會毀掉領導者的職業前程。
2、防衛心理
即戒備心理。這是指一種不作暴露，警覺地注意別人的一言一行，盡量推卸言語及行動上的責任的心理狀態。
有效談話的行為技巧可以醫治防衛心理。你如果能造成一種同步的交談，鼓勵對方更多地表達自己的看法，促進他的自我表露，你就可以對症下藥，找到突破口。另外，開放地表露自己，更多地積極反饋，表明你與對方的相同之處多於分歧之點，這樣就可以縮短心理距離，有利於促進對方的理解，形成評價的一致。
3、不安與精神壓力
人具有保護自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制對方的動機，對方在面對要求做出轉變時，也會因為這將可能影響自己的人格完整性而產生不安，承受一定的精神壓力；同時，在他面對接受你與拒絕其他人的選擇矛盾時，接受了你就意味著自己的態度及行為方式的轉變，且需要與其他人的關係進行調整，這時也會承擔相當的精神壓力。被說服者所承受的精神壓力會影響說服的效率與成效，因此他們能躲即躲，實在躲不過，也將不置可否。
在涉及一些對被說服者來說是重大問題的說服時，對方的迴避是不可避免的。故而要求說服者：第一，一定要有耐心。劉備三顧茅廬才說服諸葛亮出山輔佐自己，因為對諸葛亮來說，這是人生的重大選擇時刻，不能不慎重。第二，交談中要有策略地進行「信息注射」，不要一次把話說完，要給對方留有餘地。第三，要讓對方認識到他的不安