繼悲喜交織的2008年之後，2009年的中國，在全球經濟一片哀鴻中獨立潮頭，這再次點燃了人們心中的大國夢。然而在另一方面，一部名為《蝸居》的電視劇卻用如此無情而悲哀的口吻，對此做了一番調侃：在國力愈加強盛的年代裡，擁有一所屬於自己的小房子，成了普通人最艱難的夢想。
2009年金融海嘯餘波未平，甲型流感又突襲而至。社會的轉型速度猛然加快，政府傾向於民生建設的改革舉步維艱，種種蓄力已久的矛盾刺激著各類社會事件層出不窮。
直到國慶大典，人們通過電視直播看到了威武的解放軍方陣齊刷刷地走過天安門廣場，宣告了新中國已走過六十年。
以國家的名義回首，滄海已化為桑田。往事如煙般飄散而去，新的起點上，則放射著面目龐雜的光輝。
美邦的光輝，似乎也受到了這種複雜情緒的影響。2009年，實現總收入40%增長的目標沒有實現，凈利潤同比減少57.5%。外界認為，美邦已經深陷發展過快的陣痛期。
周成建並未否認2009年的降速，他承認「對於新品牌的推出太過樂觀了，高估了自己的能力。」雖然在ME&CITY的品牌建設上交了學費，但一個客觀事實是，美邦2009年收入較上年增長幅度仍是兩位數。
2009年夏天剛來，美特斯邦威就在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店面積。當時的計畫是，還要在國內開出50~100家這樣的旗艦店。
雄心猶在的美邦歷來習慣於用店鋪的數字為自己尋找進發的理由。而在雄心之側，是邁入新起點之後加速擴張的步伐。一方面是數據上的跟進，另一方面則是在模式上的學習與續寫。美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班車，這種幸運讓美邦在上市之初就確定了此前一直在準備的模式轉變。H&M、ZARA等國際連鎖品牌的意外走紅，讓這條「快時尚」之路顯得前途遠大。而美邦身在中國卻又超脫於簡單複製的學習也意味著，他們正在有步驟、分階段地嘗試轉變其現有的「輕資產」商業模式。
然而，已擁有15年中國市場經驗，作為國內最大的服裝品牌製造企業的美特斯邦威，此時轉變是否意味著觸到了新革命的氣息？
在轉變之前的2008年，發生了很多令周成建本人深感唏噓的事件。那麼多之前的「輕資產」公司都在這一年變成了昨日黃花，其中包括以「輕資產」聲名鵲起的ITAT、PPG等，這種發生在身邊的敗局加深了美邦的隱憂。
與此同時，充滿自信的新青年消費人群正在扮演著更加堅決的自我主義者，他們有了如此多的選擇，眼界更加開闊。而ZARA、H&M、優衣庫等國際品牌把握住了這種變化，在過去的兩三年中，它們征服了無數中國消費者。這不是偶然的成功，而是體現出一個日益明顯的趨勢：為顧客提供大量選擇款式的，快速、平價、時尚的服裝銷售方式正在成為市場的主流。
看到了這些變化，如果還無動於衷，可想像的後果是駭人的。周成建在競爭對手的成功故事中看到了一種可以效仿的趨勢。而另一面，轉變則意味著新的風險。
最大的風險就在於，改變既有的模式。美特斯邦威由加盟店為主的模式變為自營店為主模式。換而言之，美特斯邦威將在客觀上從輕資產公司變為部分重資產公司。ZARA堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網路的原則，同時投入大量資金建設工廠和物流體系。美特斯邦威也在進行嘗試。
問題在於，美特斯邦威一向善於運作輕資產，其自營店的比例較低。面對經銷商與終端消費者，在本質上是兩種概念。此時的經驗和對消費者的把握，自然會影響到改變的後果。當自營店比重快速加大時，美特斯邦威需要的是與以往完全不同的公司戰略。另一個風險是，時尚模式遠非看起來如此簡單，需要的是一系列與之配套的服務與生產供應鏈條。這個系統性舉措中每個環節都需要更多的時間、資金與更強大的管理技能，單是將自己服裝製造到上市的周轉時間，向ZARA這類企業更短的周轉時間靠攏，就是一個艱巨的爬坡過程。
後來者的雄心，往往掩蓋了這種經驗和應變方面的不足。面對強大而且已經佔據頂端的對手，美邦學習的步伐是否跟得上？要知道，當美特斯邦威還在學習H&M大量開辦旗艦店、招聘更多時尚的設計師時，H&M已經和日本國寶級設計師川久保玲合作，並且製造出有利於自己的市場佔有現象。
但從長遠來看，美邦的變化，遲早要來，這其實是大勢所趨。並且，美邦最大的優勢在於擁有健康的現金流。上市前它的現有銀行存款達4.7億元，流動資金約13億元。且根據其集團財報顯示，2007年實現銷售額31.57億元，利潤總額為4.33億元，毛利率達38.8%，高於服裝業A股上市公司及港股可比較上市公司的平均水平，其市場份額在國內20家主要休閑服飾企業中也名列榜首。
上市無疑給這種變化提供了更完美的契機，美特斯邦威的招股說明書也表明它要逆市擴張。
「2008年中國的很多企業銀根緊縮，是最缺錢的時候，從整個社會來說資金並不充裕，這時候東西會相對便宜。但這是美特斯邦威是最有錢的時候，所以這是我們的優勢，我們要做的是把每一分錢用好。」周成建的理想是做全球的裁縫，然而美特斯邦威在休閑服飾市場佔有率雖為第一，但份額並不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市場份額差距也僅在0.3%，整個行業還處於完全競爭狀態，這或許是促使美邦迅速調整，並且不斷尋找新方向的最大原因。
看好未來的雄心，在周成建的解釋下，顯得合情合理，「一個優秀的品牌，市場佔有率必須達到3%至4%的比重，才是一個持續的、能被消費者認同的品牌，從1%到3%、4%，這裡面的空間非常大。從靜態來看，今天做到50億元的銷售額，未來需要做到150億元才能達到3%。從動態市場發展看，中國服裝行業在過去幾年複合增長率達到15%左右，休閑服的複合增長率還要高。同時，上世紀八九十年代的年輕消費群體的消費需求有很強的自然需求，無論是定位在18到25歲的『美特斯·邦威』品牌，還是定位在22到35歲的『ME&CITY』品牌，市場空間潛力都是巨大的。」
空間是巨大的，而闖入空間的代價，同樣是巨大的。
在即將迎來新世紀第一個十年的時候，人們很自然地把目光投向了中國現代史上那些非常事件和非常人物。在回憶一個個細節的同時，也努力探尋那一段段往事，是如何影響和改變了當今的生活。面對快速的發展和急劇的變化，中國的商業、政治、文化所代表的各個場景都讓人有恍若隔世之感，而在過去的這些記憶中，快節奏成了一切的代名詞。
美邦的腳步更凸顯了這種「快樂」，身處以快制勝的成衣製造業，他們的速度幾乎等同於國家商業文化的蔓延速度。然而，令人憂心的地方正在於此。快速，在失去反思和制約以後往往是最危險的因子。我們的國家和企業已經駛入高速路，一旦超越警戒線的速度，必然車毀人亡。
2009年的美邦，所幸只是輕微的刮蹭。在一年多的試水以後，新品牌ME&CITY的成績和最初的電視廣告一般，令人難以捉摸。很多人都不知道這個略顯神秘的品牌來自美特斯邦威。周成建自己總結道，「一個新的品牌誕生需要3~5年的成長期。當時我們認為自己有15年的經驗，想一年就達到平衡，過於自信了。」
從一大品牌兩個產品系列，到兩大品牌多個系列，美邦服飾在過於追求速度的膨脹中再次遭遇折戟之困。和處於渦流中的中國整體環境一樣，如此艱難的代價，是變革路上無法繞開的關口。
統計數據顯示，2009年外出農民工中，從事製造業的佔39.1%，建築業佔17.3%，服務業佔11.8%，排在前三位。從工資看，2009年農民工收入最低的行業為住宿餐飲業、服務業和製造業，他們的月均工資分別為1264元、1276元和1331元。
大批從事製造業的工人因為受到金融風暴餘威的影響，暫緩外出。在製造業集中的珠三角，這種低成本、大規模的用工荒導致了服裝製造業的重重危機。
周成建深受其苦，「2009上半年業績不是特別理想，除了前期ME&CITY的投入較多，還有勞工荒導致供貨商出現貨期延誤的情況。」
另一方面，是美邦在直營店策略方面的急速推進。
2009年，美邦服飾直營門店增長27%至523個，面積增長約74%至27萬平方米，收入增長61%至23億元。其中，ME&CITY幾乎全部採取直營模式的形式發展。新品牌推出的最初一段時間裡，很多人都像周成建一樣自信滿滿。然而，一年的運營過後，快速擴大的門店規