卡爾·波普爾在《開放社會及其敵人》中說：「與歷史主義毫無憐憫的命運觀念相關，我們頻頻發現一種神秘主義的成份。」歷史本身是現實的，企業難逃此命。當人們在迅疾的企業成長中感到不可思議的間隙，也會不自覺地感受到神秘氛圍。
美邦的故事中，這種神秘意味曾經甚囂塵上，周成建也時時激起與此相關的各種遐想。關於美邦的各類細節，觀察者們產生過難以捉摸的揣測感。但隨著周成建與美邦一同出現在公眾面前的頻率增高，這個身處轉型期的傳統服裝製造業公司，正一步步通往行業大佬的途中。而美邦的核心故事，似乎已經塵埃落定。
將來的一切淡忘和新生，都會以此為據。
評價美邦「發跡」的諸多論調中，使用頻率頗高的一句是「決戰在終端」。在觀察者眼中，美邦的品牌在某種意義上等同於它遍布各地的專賣店。這種說法未免偏頗，但有一定道理。
十五年前，周成建憑著特許加盟與直營並舉的策略，迅速鋪設營銷網路，截至目前門店總量已經近3000家。不得不承認，美邦的架構具有時代賦予的奇巧性。這些擁有完全自主知識產權的店鋪運作銷售系統，成了美邦故事獨一無二的實質。至少在中國，美邦的模式所具有的領先優勢，在短期內難以輕易超越。現實情況是，周成建還在竭盡全力，挖掘企業的潛力，這是所有競爭者感到恐懼的地方。
這套體系在新世紀的一個延伸在於，讓美特斯邦威能充分利用互聯網路優勢達到全國連鎖體系的資源共享。通過對各個店鋪銷售業績的即時分析，所有細節都能在第一時間內被美邦的人員發覺，爾後進行合理及時的價格管理和必要的補貨操作。接下去的步驟則是通過對各個地區店鋪銷售進行分析，同樣在第一時間內對產品和銷售模式進行適時改進與調整，制定更為合理更有針對性的銷售決策。
所有攻城略地的戰役，在戰鬥打響前已經開始了。在不見硝煙但針鋒相對的年代裡，美邦的快速反應機制，以及迅速擴大的終端版圖，成就了美邦十五年的領跑。接下去的歲月里，煙消雲散的可能是各種波折帶來的遺憾，不曾忘卻的必定是激蕩動人的細節。
通過實踐「兩化融合」（精細化、現代化），客觀上加強了美特斯邦威在服裝設計、試裝、定稿、樣衣製作、貨量統計、大貨生產、物流配送等供應鏈環節的把控力。速度的提升和用時的縮減，就像一對咬合精密的零件，保證美邦在同行業內的尖峰優勢。金融危機全面爆發的2008年，公司年銷售額和凈利潤同比增長都超過40%，上繳稅收達6.47億元。2009年第一季度，銷售額同比上漲13.96%，凈利潤上漲9.42%。
領先之後的努力，顯得不可思議。2008年，美特斯邦威IPO募集資金的絕大部分都用於銷售渠道建設，且預期拓展的數十家店鋪有擴大化傾向，平均面積達到1400多平方米。這些店鋪無論是在自身形象和時尚度，還是在區域輻射和影響力上都較之以前有了全面提升。也許若干年後，這種策略將成為下一個值得回味的伏筆。
終端力的決斷效應，切中了中國經濟總量上升勢頭的脈搏。一個顯而易見的現象是，人均國民收入水平和消費水平的水漲船高，不斷催促國內服裝消費市場容量的提速擴張。其中，美邦所在的休閑服飾消費又佔到了國內服裝消費市場份額的大部。
美邦是幸福的。作為休閑服飾品牌零售企業，公司現有營銷網路已經覆蓋中國31個省市，其中滬浙閩等東南地區的店鋪數量較多、網點密集度高，北部和中部的終端店鋪擴張速度也很快。除此之外，還有大片空白給予美邦發揮的空間。
據統計，美特斯邦威在全國二級市場中還有90餘個中型城市未覆蓋，三級市場中則還有一千多個縣級城市未覆蓋。美邦面臨的任務是，繼續強化渠道資源的整合，爭取到更多戰略性的店鋪資源，讓產品線延伸之後的價值最終通過市場得以實現。儘管已在全國擁有近3000家專賣店，但美特斯邦威營銷網路建設的步伐不僅沒有放慢，反而有明顯加快的跡象。這是一種企業發展的必然，如果一個企業有自身的發展思路，堅持下來就顯得簡單而需要定力。
在接下去的發展思路中，美特斯邦威所要實施的營銷網路建設項目，依然維持著「特許加盟與直營銷售並舉」的商業模式。重點打造一批直營旗艦店和直營形象店，另外則注重加盟旗艦店和戰略性的加盟形象店。
品牌相當於終端的說法，似乎在這一刻得到了某種印證。
相對於之前的渠道拓展，新一輪營銷網路建設中強調了戰略性的加盟形象店和加盟旗艦店，新建的戰略加盟形象店和旗艦店的店鋪都將由美特斯邦威以購買或長期租賃的方式取得然後再授權給加盟商經營使用。這樣，公司既取得了對渠道拓展具有戰略意義的寶貴的店鋪資源，又在品牌競爭激烈的環境中加強了對加盟商的掌控力度。
事實上，美邦的策略並不新穎。大店策略是很多品牌在渠道建設上所採取的慣用策略，但一般情況下，只有走到品牌力足以支撐大型旗艦店的階段，這一策略方可奏效。儘管近年來美特斯邦威始終在嘗試推行大店策略，但時過境遷之後，公司大多數店鋪面積偏小，已成為業務發展的制約因素之一。在新品牌ME&CITY推出之後，美邦也在客觀上形成了大店需求。而在店鋪的地段選擇上，要成功延伸產品線、提升市場佔有率，美特斯邦威的一個必然選擇是以位於城市核心商業帶、面積在500平米以上店鋪的建設為依託，逐步擴大現有95%的不到500平方米店鋪的單店面積。
除了終端的轉型和持續蔓延，店鋪的產品陳列也在悄然變化。幾年前，大店策略剛剛取得成效的時候，南京東路9000平方米的旗艦店裡，可以看到美特斯·邦威首次將旗下服裝按照男女「校園」和男女「都市」等系列進行分開展示。
終端的學習是促成這種現象的原因。隨著H&M、ZARA這些快速時尚服飾在上海的風生水起，周成建也從中獲取了成長的靈感。在對它們的學習中，細分和人性化的產品展示令美邦找到了新的空間。隨後就是代表著快速服飾未來趨勢的細分之路，體現在終端，就是將商品按照不同性別、不同風格進行陳列，強化配飾的品質和整體品牌的個性。
H&M的專賣店在上海開業時，美邦曾派人前往觀摩，對店鋪的每個細節都進行了歸納整理。透過這些細節，習得的是陳列、周轉速度、服裝標籤上的面料等級和針織手法等先進經驗。總結過後，美邦發現自己在同類型服裝中，用料成本並不低廉，但美特斯·邦威服飾成品的價格卻並未走高。
這是終端決斷力的另一個秘密，美邦並不匆忙地將品牌的價值通過高定價來求得證明。事實上，低價格和高品質的強烈對比正是美邦在中國市場成長途中抓住的關鍵因素。
終端抗衡的另外一點，則更為重要。外國品牌侵入之後，並未在第一時間進行水土調試，他們的服裝衝過了熱銷的第一關口之後，銷量迅速萎縮。原因就在於他們還是按照歐美人的習慣來設計衣服，而中國人尤其是華東地區的中國人在消費習慣、服飾板型方面顯然更適合本土化路線。
在中國市場上幾十年的精耕細作，周成建對中國人的偏好和消費心理已經熟稔，這也讓他有了那種成功者特有的自我解嘲式的信心，「服裝其實是很簡單的事情。說到底，我就是個裁縫。」
美邦品牌所具有的價值，無疑構成周成建人生中最不可或缺的因素。為了這個品牌，所有的酸甜苦辣，都變成了縷縷輕煙，飄散在途中，揭示著一個簡單的邏輯。在眼前的這位「裁縫」的身上，沒人能產生當年離家創業還債的窘迫聯想。周成建堅持每天晨跑，他說自己喜歡一邊跑一邊思考問題，他會在跑步時琢磨「美特斯·邦威下一個3000家開在哪裡」。
經歷過大潮變幻的風雲之路，他琢磨透了很多道理。在他眼中，一個企業初期要學劉翔跨欄，後期則要成為馬拉松運動員，需要堅強的意志力和堅定的企業願景。
「中國服裝業最缺的精神就是執著。」說到當前很多以前上市的服裝企業，周成建認為很多服裝企業上市後似乎都偏離了企業品牌的核心。
誘惑無處不在，後果往往是迷途其中。然而數據能夠顯示周成建別於常人的執著：美特斯邦威近幾年都能保持每年20%以上的增長，未來5年內複合增長可以達到40%。在2009年零售額的基礎上，計畫2010年達到111億元。這還不是美邦痴迷的全部，除了數字增長，未來還可能收購一些其他年齡段的成熟品牌，將美特斯邦威年齡層的定位擴大到0到50歲的家庭裝。
目標既定，未來的風雲又有幾人釐清？唯一可以把握的是，美邦這個品牌所代表的價值和通過多元手段塑造的強大品牌侵蝕力。邏輯其實很簡單，正如老子所言，「治大國若烹小鮮」，堅持被證明是正確的途徑，走下去，風雲之