周成建說過這樣幾句話：
錢不是目標、不是結果，也不是消費品。錢是成就事業的工具。
我不可能成為最有錢的人，但我希望自己能成為某個行業內被認同的人。
裁縫不應只在技術層面，品牌不僅是生產符號，更是對生活方式服務標註。中國人理解的裁縫，現金就是糧食；西方的裁縫是奢侈的量身定做，是全球富人的生活方式與服務標準。
做企業，第一階段你要跑得很快，才能超過別人。後來是長途跋涉，肯定要保持耐力，你就需要有很多系統和標準來保持這個企業的持續力。
不難看出，言談中透露出來的自我肯定同時也意味著美邦特有的清晰化、簡單化的企業格調，而在成功上市之後，有一句話卻顯露出有別於這種簡單的味道：「今天不在乎你有多少資源，而在於你有多少能力去整合資源。」
周成建不是沒有經歷過失敗，但相對於奇蹟般的成長，過去的逆境反而顯得不足為奇。在創業的十幾年裡，遭遇的最嚴峻的環境應該是2008年的金融風暴，但即便如此，美邦還是逆勢IPO，並成功募集到了14億資金。周成建也不是不苟言笑，在上市後，他的話語難掩興奮：「2008年成功上市的紡織服裝業只有美邦一家，零售業有步步高，製造業有九陽，它們都是很優秀的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，我們3年前就開始準備了，只是結果體現在這一年。」
這句話應該道出了美邦所有的秘密，而就在美邦服飾登錄A股市場的當天，ME&CITY品牌發布會在深圳同步召開。周成建快中有慢的節奏似乎只有他一個人玩得轉。
十餘年專心做一個品牌，美邦的增長不可謂不快。但13年之後才邁出雙品牌第一步，這又原委於何？事實真的如同周成建自己說的那麼簡單，或者是另有隱情？
「我用時間換取空間。美特斯邦威用十多年做到今天的規模，有了這樣的積累，ME&CITY只需要3到5年就能做到今天的美邦。目前，這兩個品牌通過兩個事業部來操作，他們共享管理平台、供應鏈平台、風險控制系統，但擁有獨立的店鋪系統和不同的品牌戰略、業務戰略。」
周成建的思路是清晰的，在做企業這件事上，他無疑有自己的邏輯——不跟風、不著急，但時機成熟的一瞬間又顯得過於決斷。
「很多年來，我個人的執行力很強，但企業層面老是出問題，創業團隊老有人離開。我一直想不明白到底是什麼原因，總覺得自己已經把要求說得很清楚，但團隊執行並不到位。而團隊成員覺得很委屈，自己已經很儘力了，但老闆看不到。最後彼此發生衝突，失去信心。」
這些現象已經不是美邦的首次動蕩，數次人員變動帶給企業的必然有不良影響，周成建自己也在反思：「我認為，是企業對人才的價值評估體系出現了問題。過去，我們考察一個崗位上的人太感性，缺乏可以量化、標準化的東西。我和中國的很多創業家一樣，總是希望空降一個職業經理人，給他很多錢，讓他解決企業所有的問題。後來發現他做不到，就失去耐心。其實，這也是一個崗位評估不清的問題。創業者對空降人抱有的單方面想像是一個很大的陷阱。」
這種進步不止於周成建個人，他對人的研究和思考只是企業的一部分。
「現在，我越來越理解柳傳志所說的『搭班子、帶隊伍』的重要性。企業不僅要生產產品，還要生產人才。我很崇拜傑克·韋爾奇，他能夠培養出這麼多世界500強CEO，而且任何一個人走了，企業系統依然健康運轉。」
柳傳志式的「搭班子、帶隊伍」，實質上就是現代企業的人才架構。作為資源整合最核心的部分，人才培養與資本運作同樣重要。而直到2008年上市，人們才第一次完整地看到了周成建對於資本的邏輯。這個裁縫出身的企業家，在不斷學習的過程中超越著局限於中國企業家群體的共有意識。
學習帶來意識層面的改變，但有些東西可能永遠都不會變。美邦成立至今，周成建從未引入任何外來投資者。人才的離去曾經被質疑為得不到美邦的股本，而周成建只相信自己的原則，也飽受詬病。然而，周成建本人卻表示，多年前他就提出，管理層可以購買股份，但團隊沒有興趣，寧願掙工資。
這是職業經理人和創業者的最大區別，也是資本運作的核心機密：享用成果的前提是共擔風險。可以和周成建共擔風險的，似乎寥若晨星。
在美邦服飾，周成建與女兒胡佳佳持有公司80%的股權。家族式的「嚴防死守」能為美邦帶來既定式的明天，在周的眼中，是一種合乎情理的邏輯。
「我現在確實持有很多股份，但我是為了擁有更多更廣更持續激勵人才的資源。太快地分散企業資本，迅速把創業者個人的股份稀釋到10%以下，創業者會很快失去經營企業的激情與動力。因為他乾的是100%的活，卻只有10%的股份，做不好，資本市場還要罵他。他為什麼要那麼拚命呢？」
外界可不買賬，有人頗為直白地說周成建是捨不得，他並不否認，但在他的資本邏輯中，這種不舍是為了將來的舍，「我希望能有更多的機會和空間一代代地去激勵人，分配給更多的團隊。我希望至少可以分配3至5次，美邦的股權在稀釋幾次後，我依然可以佔到30%到40%。所以，我在股權上一定要掌握可持續性的分配權，否則就是對企業的不負責任。現在對於我來說，不論是股權還是財富，多一個億少一個億沒有價值，但它們對於我要實現的目標很有價值。」
對於上市後美邦面臨的資本光環和陷阱，周成建有自己的判斷，「過去5年里，資本的活躍給很多人帶來巨大的機會陷阱。那些抓住機會越多的人，今天貶值越大。我很慶幸我沒有捲入這個陷阱。但是，如果2007年美邦上市了，我很可能也會卷進去。因為錢多了，會有更多進行資本擴張的衝動。」
資本最大的陷阱，無外乎擴張的衝動。我們知道，無數個發生過或者正在發生的故事，無一倖免都跌入了衝動的暗井。基本上，一個個人色彩過於鮮明的企業家，總是遊離於救世主和階下囚的輪迴之中，並且，這種輪迴的周期是如此之短，令人驚詫。
而最危險的一個事實是，2009~2010年，甚至接下去的一段時間裡，這種投資陷阱和民營企業家拿著大把鈔票四處投機的心理將成為歷史最高點。財經作家吳曉波在一次演講中說過這樣的故事：
他在蘇黎士的時候得知一個雙立人牌的壓力鍋可以賣到1600歐元，出口到中國甚至能賣到2000多人民幣。驚訝不已的吳曉波回到杭州以後，巧遇蘇泊爾的老闆。我們知道這是一家和美邦一樣出身於溫州的民營企業，最輝煌的時候做到了全球第三。吳曉波就和這位老闆交談，結果老闆笑笑說，我已經把蘇泊爾賣給一家法國公司了，賣了二十多個億。然後拿著這筆錢去投資房地產，老闆說「那個錢多、錢快，政府對我很好。」
這就是中國民營企業家的現狀。吳曉波痛苦地說：「中國實業家的心已經亂了，大家都在投機。原來還安心做一個自行車、做一雙襪子，現在根本沒有心思了，因為實體經濟的回報率太低，而資產泡沫的誘惑太大。」
美邦也很有錢，2008年上市以後更是如此。周成建在如此迷人的宏觀資產泡沫的包圍中會不會也把持不住，轉而去投機？現在看來，他還是更願意做好自己的本行。正如他自己所言：「一個創業家最難得的是，清楚地知道自己的定位，把握住自己的節奏。美邦正面臨機會陷阱背後的機會。」
而對於充足的現金流，美邦並沒有投入到諸如房地產之類的行業中去。如此選擇談不上對錯，但對周成建自己而言，卻是在刻意堅持品牌夢想，這樣的民營企業家思路是值得尊敬的。
「現在，美邦資金充裕，戰略清晰，消費者向我們傾斜，上游廠商和我們一起不斷提升核心競爭力。2009年到2010年一定會是美邦的大發展之年。」
反思過去十多年，周成建也很有感觸，在經歷了六次人事震蕩後，原本以壞脾氣而出名的周成建，開始意識到，「規模變大脾氣變小」的重要性。有熟悉他的人評價說，作為一名企業家，周成建逐漸變得成熟、職業，這種應變能力為美特斯邦威的進一步成長帶來更大的空間。
周成建看得也很清楚，「這麼多年我只會做一件事情，那就是做衣服。我一直告誡自己要耐住寂寞。美邦要做全球的裁縫。」
周成建邀請了王石和牛根生擔任美特斯邦威的獨立董事。
在王石看來，周成建像極了蒙牛的牛根生，一個是從小養牛，至今未離開這個行業；一個是從小當裁縫，一直把企業做大做強。
「美邦有點像服裝業的蒙牛。」既然被譽為服飾界的「蒙牛」，當被問及是否有想法效仿蒙牛董事長牛根生，將自己的股權捐獻出來時，周成建顯出了對企業不容侵犯的執著，