以中國而論，20世紀後半期的歷史，對整體轉型的影響在於，元老革命家絕大多數在十年浩劫中遭受苦難，使他們成為體制的受害者並進而大徹大悟，轉變為堅定的改革者。
而在世界範圍內，沒有國家的變革色彩能與中國相提並論（當然，也不似中國有如此多需要變革的細節）。而對於中國的企業而言，在變革的中心向世界擴散，無異於闖入一個充滿了希望的真空。一場巨大而前所未有的轉型，籠罩在整個世界的上空。
在這場動人心魄的進程中，美邦的故事已經有了續寫的理由——「世界在我們的手中，形狀由你我裁剪。」
根據權威部門的數據，2007年全年，中國領軍服裝企業累計完成服裝產量202億件，與2006年同期相比分別提高了15%。
與此相應的一個傾向是，中國服裝產業資源迅速向大企業轉移，這些企業隊伍壯大的同時生產規模並未擴張，反而呈現收縮趨勢，企業發展方向已經由追求規模效益的成本路線轉向謀求高附加值的效益路線。受到政策、成本、市場等因素影響，中小企業，特別是加工型中小企業遭遇生存危機。
很明顯，這種趨勢也是歷史的必然。這就是規模化轉型，這種事實在服裝業顯得較為滯後，這與服裝業的整體積累和量化有關。在其他行業內，規模化轉型幾乎在新世紀之初就已經完成。
以我們熟知的財富故事——劉永好的新希望集團為例，從1982年開始，劉氏四兄弟以1000元人民幣做起點，先是養良種雞，後改成養鵪鶉，到1986年其原來的1000元膨脹成1000萬元。雖然起初的成長得益於現代養殖技術與運輸技術，但真正讓劉家兄弟騰飛的還是豬飼料生產、運輸與銷售。1988年劉氏兄弟開始轉向豬飼料市場，推出「希望牌」1號產品，到1990年3月，其月產量達4500噸，成為西南地區最大的飼料廠。
1992年開始，希望集團面向全國進行規模性併購，先是在湖南、江西、湖北和四川收購了4家國有飼料廠，隨後5年里又兼并、收購了40餘家，到2000年在全國共收購、新建100多家飼料加工廠。此時，希望集團在飼料業的規模已是勢不可擋。
在美國的工業化過程中也有許多類似的故事。比如，在1881年美國南部的北卡羅來納州，一個名叫杜克的人發明了製造香煙的機器，當時人工捲煙最多一天一人能卷2000支，但杜克的機器一天能卷13萬支。隨即，杜克收購了南部乃至全美的捲煙廠，成立了「美國煙草公司」。杜克接下來的挑戰是如何通過廣告來擴大對香煙的需求，從而開了美國大眾商業廣告的先河。
今天中國的銷售行業也有不少成功的「規模化」故事。華聯超市和國美電器已經在彼此的零售領域中勢不可擋。這些規模化零售公司的直接效果之一是消費者能更便宜、更方便地買到物品，對消費者和創業者是雙贏。
這說明了一個問題，要實現國際化，先做好國內的行業領袖。無論周成建再怎麼低調，這個目標在實質上客觀存在，做「世界裁縫」的雄心壯志足以代表其領袖視野。
在浙江大學EMBA班，有一天老師對周成建說：「你是個真正的總裁……總裁縫」，每當這個時候，周成建總是笑眯眯地聽著，既不反駁也不承認。作為國內最大休閑服企業美特斯邦威的老闆，一個從小裁縫做起的民營企業家，周成建確實總是在為自己的企業量體裁衣，謀劃未來。
在他這個總裁縫看來，「領」或「領袖」，在美特斯邦威就是衣服的領子和袖子，領子和袖子必須乾淨整潔，起到引領的作用。
「導」，作為一個商業領袖，在做決策的時候扮演的是一個導演的角色，制定方向，搭建團隊；與員工溝通交流是扮演的是一個導遊，把企業的文化和重要信息傳遞出去；有時候還要自己去當演員，就是自己也必須遵守公司的規章制度，例如每天必須準時上下班。
「力」，從一個服裝品牌來說，它需要三個力的支持：技術力、文化力和藝術力。
對品牌的重視和專註，促使周成建總結出美特斯邦威品牌的三個支持力：技術力、文化力和藝術力。他認為，從技術力角度來說，是如何提供一個物有所值的產品——對專業技術的追求；從藝術力角度來說，更多的是一個外在的美，它不是功能性追求，而是對外在時尚性追求；從文化力角度來說，服裝背後詮釋的內涵。
針對中國沒有世界級服裝品牌的現實，周成建立志要在國際上創立一個具有黑頭髮、黃皮膚、黑眼珠特性的服裝品牌，就必須使其具有豐富的東方內涵。為此，他不惜付出幾千萬的血本建立美特斯邦威服飾博物館。
如何挖掘中國幾千年來服裝文化的歷史，又如何更好地嫁接融入到品牌的內涵上，作為一個品牌既能捕捉時尚前沿，又將世界先進的文化融合進來，從而更好地詮釋中國黑眼睛、黑頭髮的東方之美。這始終是周成建思考的問題。這種精神的挖掘，不是一種歷史的抄襲或轉移，而是一種融會貫通，歸結一處。
周成建的理想從創業的第一天起，似乎就設計好了樣本。直到十餘年後，企業的規模化轉型進入實際操作階段，此時外部環境的急劇變化也促成了這種轉型。在過去的十多年裡，美邦調整著自己的方向，也不斷適應著嬗變的外圍境遇。
2007年，中國服裝產業的縱深發展奠定了一種基調，很多觀察家都發現，深水區的變革將決定中國服裝產業的未來格局。
伴隨著新一輪國內市場重新洗牌而來的品牌和市場細分不僅僅局限於品種、檔次、區域的進一步細分，更表現在以產品風格和消費群細分為特點的深度細分。主要體現為品牌在市場中的橫向細分，即同一品種或相同檔次產品層中通過產品風格和消費群進行的橫向再細分。市場被拉平，佔據各個市場位置的品牌個數將被攤薄。可以看出，新一輪細分的競爭焦點是文化、創新和研發，最終的目標是銷售收入和市場份額，差異化之劍在這一時期格外銳利，缺乏科技投入和市場研發的盲從行為，在這個市場機遇和挑戰面前都將十分危險。
國際品牌運營商也將陸續登陸中國，不論是品牌化運作還是資本化運作，都將為中國服裝市場注入國際化經營的新鮮理念。
隨著GDP快速增長、擴大內需政策的實施等，目前國內服裝市場呈現增值增量的成長，物價指數的上升更加有效刺激了外貿型企業轉向國內市場，導致品牌個數急劇增多，市場競爭壓力加劇，品牌更迭速度也將加快。另外，海外品牌也將成為新晉的強有力的競爭者。
「內憂外患」，這從來都是領袖需要警惕的現狀。但警惕並不意味著匆忙和複雜，事實上，無論做事做人，周成建都追求簡單。做企業，他始終在休閑服裝行業耕耘，沒有往外跨出一步；做人，他甚少社交，除了跑步和看看時事新聞，幾乎沒有別的愛好。
「做企業要靜心」，他總結，「只有心靜下來，才能洞察到大事小事，才有可能發現問題，才有可能不斷去捕捉機會。」
因為靜心，他與許多行業「沒了緣分」，在上世紀90年代初房地產熱的時候，很多浙江服裝企業都興奮地撲向房地產領域，儘管有很多人鼓動，也有不少企業當時賺了大錢，但周成建一直沒動窩，他告誡自己要耐得住寂寞，「遠大目標，務實眼前，每天把簡單的事情做好不容易」。
因為長期堅持每天跑步，而這又是他唯一的愛好，周成建對跑步很有體會。
他把堅持六年跑步的運動經歷和公司的成長過程做一個有意思的比較：在創業時期是一種短跑，百米跑要求的是一個最快的速度；企業十年後，現在開始行走，步伐要正確；接下來是馬拉松賽，需要耐力的支持。這樣才有可能把企業做得更好。
「現階段來說，行走要步伐標準，步伐不標準就白走了，現在就是制定標準的時候。」周成建說，「第一階段你要跑得很快，才能超過別人。未來肯定要保持耐力，需要有很多系統來保持這個企業的持續力。」
美邦是時尚的，但周成建的愛好似乎不那麼時髦。據說周成建除了工作之外的惟一愛好就是跑步。在上市前一個星期，他去參加潘石屹的Party，但顯然對眼前的燈紅酒綠、虛情假義感到不自在，拂袖而去。
更令人詫異的是，周成建沒隨時扮演自己企業的形象代言也罷了，竟然用著一條上有大大的「H」標誌的國外奢侈品牌皮帶。他振振有詞，「用這個是為了感受別的牌子比我們自己的差多少。」
僅僅兩年後，美特斯·邦威終於明確展露了對不滿於做國內領袖的雄心，周成建說，「這麼多年我只會做一件事情，那就是做衣服。我一直告誡自己要耐住寂寞，要做世界的裁縫。」
國際化曾經是個遙遠的預言，當變革之門一夜之間打開之後，這種潮水奔涌之勢被新機制的強大動力迅速催生。轉眼之間，一個渴望內外兼修的新國家似乎要被打