我們國家的很多事情，都具有滯後性。一種純粹追求速度的擴張往往因為監督機制和反思的缺失而變得迷霧重重。直到許多年後再來看，又習慣於將往昔的失誤歸結為歷史原因。我們的歷史是注重理論的歷史，卻不是歷史本身。
三峽庫區的問題正或多或少地讓我們感覺詫異，而見諸報端的報道則透露著令人不安的信號。也許，這又是一個在「趕英超美」式的速度和規模化寓言中，不得不最終妥協的微妙結尾。
更難以化解的是，與此類似的問題，幾乎存在於每個行業中，服裝製造業更不能倖免。在長久以來沉浸於取得成績的喜悅情緒下，近年來日益顛覆傳統的一種聲音是，「製造」不是長久之計——還需要「創造」。
然而，缺乏多方制衡的聲音最終都會誤入歧途，即便出發點是好的。在製造與創造的遞進之間，表面看起來是一種出於民族大義的歷史覺醒，但令人擔憂的地方在於，創造如果失去衡量準則和細化、人性化的評估與監督體系，也將失去正確的意義。
倘若有天我們終於承認這一點，那該是更真實的覺醒。需要正視的是，這一切都需要循序漸進式的改變，從製造到創造，至少在意識中已經成就了一種進步的覺醒。
2002年，周杰倫的火爆出道，直接促成了美邦與其後來的合作。在更宏大的地方，卻有一塊空前巨大的冰山漂浮於水面之上，這就是體量龐大的國有資產。
這年開始實行「國有資產分級管理」，放出了國資可以被管理者控股的信號，幾乎所有人都認為接下來發生的將會是「MBO之年」。很多地方政府在這種情緒下，通過失衡的權力將自己手中的國有資產分配給相熟之人，其速度之驚人，規模之宏大空前未有。
在無人知曉的角落裡，大批背景隱秘的富商頻頻出現在這盤巨大的棋局中，人們通過媒體苦心講述的神秘故事了解著這個國家正在發生的變化。但在一片艷羨的觀摩中，關於未來，卻無人提及。
這些神秘的階層浮現，讓關於中國社會各階層的反思也呼之欲出。農民問題研究專家陸學藝出版了《當代中國社會階層研究報告》。他眼中的中國，不再是那個階層有限的單純構架：「有些階層分化了，有些階層新生了，有些階層的社會地位提高了，有些階層的社會地位下降了。」盛大宏偉的國資交易整整持續一年，直到年底，無序的MBO被高層叫停。然而在一年時間裡迅速遁去的那部分東西已經一去不返。
在充滿爭議的背景下，火爆的中國製造業，依舊打遍全球無敵手。另類中國製造是姚明，2002年6月，他在NBA選秀中被休斯頓火箭隊挑中，有權威人士測算，在以後的職業生涯中，他將獲得至少3億美元的工資收入。姚明也被稱是「中國輸出的單價最高的商品」。
製造業的童話看起來美好，但實質卻令人擔憂。這其中，自然包括看似步履輕盈的中國服裝製造業。
時任商務部部長的薄熙來不無憂心地說：「中國賣出8億件襯衫，才能進口一架空客380型飛機。」儘管襯衫和飛機之間並無必然可比的聯繫，但這句話還是形象地說明了中國服裝行業那種無法承受的品牌之痛。
這個製造業的巨大童話，最揪心的部分是如何走出困境。當時曾盛傳「一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣服務，四流企業賣產品」，這種論調也非常清晰地劃分出企業從小嘍啰到大老闆之間的殘酷等級。令人尷尬的地方在於，所有人都清楚，中國製造業所處的境遇，充其量是末流。
從「製造」到「創造」是一種質的改變與飛躍，這種改革將改變單純以依靠廉價的勞動力，創造利潤價值的局面。也將提升企業整體的競爭實力，能使企業步入一個良性的道路。
在服裝製造領域，最核心的部分無疑是設計。美邦最初選定的核心理念也正在於設計，這種幸運的戰略選擇除了周成建本人的眼光，還和他掘的第一桶金不無關聯。那批因為失誤被裁掉袖子的衣服，小小修改過後大獲成功的經歷，讓周成建意識到了設計對於服裝的重要性。
事實上，這個實踐中得來的規律，早已是國際服裝業心照不宣的法條。然而縱觀中國服裝企業，對於服裝設計的認識，大多還停留在一種模仿和抄襲的階段。沒有核心技術的模仿，其生命力的長度令人堪憂。更危險的是，這導致了國內服裝款式千篇一律，大同小異的場面。
中國的企業不乏先行者，更不乏以創新為生命的企業家。但這種「不走尋常路」的企業只能說是異類。
比如IT業的巨頭，華為。在軍人出身的老闆任正非帶領下，這家企業每年從營業額中拿出不低於10%的資金作為研發，並在全球包括美國的矽谷、達拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，以及中國的深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市建立起11個研究所，這是它獲得成功的基石。
美邦的周成建也不惜代價，在設計上苦練內功。然而，美邦的執著並不具有代表性，作為製造業的核心本質，服裝製造行業內的技術創新缺失、設計乏力將導致整個製造業的後繼無人。
為什麼中國的服裝企業無法真正形成具有國際競爭力的品牌。因為許多企業主對於品牌的認識，停留在最初最原始的階段，以為品牌等同於商標。以為只要給服裝取一個名，設計一個符號，再請服裝代言人，在媒體上做一些廣告，這樣，服裝品牌就建立起來了。
事實並非如此簡單。營銷泰斗菲力普科特勒說「品牌是一種名稱、術語、標記、符號、圖案，或者是他們的相互組合」。這些元素只是作為品牌的骨肉，而品牌的文化才是真正決定靈魂的神經和血脈。
落實到市場上的創新同樣重要。終端的創新同樣需要精耕細作，這種終端的精細耕作講究實效性。開一家門店要讓其贏利，並且富有競爭力。許多門店匆匆忙忙地開業，又匆匆忙忙地退出，品牌的延伸更是天方夜譚。終端的創新，要求服裝企業做出系統的分析和周密的權衡。那種貪多求大、趕英超美式的空洞理想，無異於非理性的亢奮。這種瘋狂的狀態在歷史上無數次上演，也無數次以惡果告終。
很不幸的是，我們正在經歷的，正是這樣危險的境地。
從「製造」到「創造」，在管理上，必須打破企業普遍存在的家族式管理。費孝通先生曾經考察過的鄉村經濟模式，在若干年後因為後繼乏人而紛紛破產。職業經理人的引入作為現代企業管理制度，是整個時代的訴求。但令人不解的是，大多數發跡於江湖的服裝企業卻死死攥住家族的藤條不願鬆手。要知道，在日益市場化的大環境中，單純靠經驗摸著石頭過河的家族模式，將因為一個細小的個人失誤導致企業走向毀滅。
中國製造業的悲劇還不僅於此，以低廉的勞動力換取的成功，已經走到了生死存亡的十字路口。一份對2629位參加廣交會外商的調查表明，外商更熟悉中國企業的名稱，而非中國品牌。負責調查的人員道出了其中緣由，「主要是因為多數中國企業都是為外商OEM（貼牌生產），而不是以自主品牌出口。」
尷尬的調查數據表明，「中國製造」雖然強大，但是「中國品牌」卻籍籍無名。周成建之所以成為先行者，就是把握住了品牌這塊稀缺的獎章。然而，如果周成建一個人的成功故事無法成為所有企業可資借鑒的樣本，其品牌也自然沒有更強大的渲染力。
幸運的是，他的故事雖然是另類，但完全可以複製。
在這個故事中，最需要看清的部分在於，如何把握貼牌生產和創立自主品牌的關係。
由於貼牌生產，中國企業只能賺得微薄的加工費用，而大部分利潤為國外品牌企業所賺取。另外，貼牌生產往往因為加工出口量大而容易遭遇國外的貿易壁壘，近年來歐盟和美國對中國皮鞋、彩電等製造品屢屢進行的反傾銷調查足以說明問題。
我們依然沉浸在世界上最大的服裝出口國、消費國以及生產國這樣的虛幻榮光中。中國服裝每年出口額可觀，但絕大多數企業停留在替國際知名品牌代加工的層面。消費者對一個成功品牌的執著和忠誠，更多源於品質信賴和文化訴求，在製造與創造之間的溝壑，必然通過無數次痛苦的流血和挫敗來填平。
現在的市場是買方市場，品牌的生命力就在於對自身和市場的雙重把握。看一看美邦的努力，最清晰的地方正在於此，周成建對產品的嚴格把關以及對市場的精確判斷，是一種不斷覺醒的過程。在滿是泥沼的世界中探索一條便捷之路，需要無數個周成建，也需要無數個美特斯邦威。
時間到了2003年，美特斯邦威走完了覺醒的路。在一半幸福一半焦慮中度過了三年的覺醒過程之後，周成建曾經的決定很快就要實現了。這種時機的成熟還取決於，我們的國家已經進入了全新的輪迴。
春天，朱鎔基卸任，溫家寶就任新一屆總理。中央黨政領導核心實現了順利的權力交接。這意味著在一以貫之的方針下