財經作家蘇小和說過：「在中國無論做投資，還是做企業，政府關係是否處理得好是判斷成敗的一個很重要的標準。」這點毋庸置疑，而紅杉資本中國基金創始及執行合伙人沈南鵬則道出了企業層面的秘密：「不管做什麼投資，政府是支持還是不支持，都不重要，最重要、最關鍵的是這個企業有沒有市場競爭力。因為政府支持的只是一批企業，而這一批企業當中也還有一個優勝劣汰的過程。誰能做得更好一點，我相信就是執行力的問題了，也就是競爭力的問題。」
成功的企業，確實需要決策者對宏觀政策的正確解讀，但在管理上的出類拔萃卻從根本上決定了企業的未來。
1996年給人的普遍感受是，經濟熾熱，人情冰冷。誰都知道，在這個激蕩年代，人際交往方式也在隨著變革的外圍環境發生急劇轉型。
價格並軌，導致以前靠價格補貼的國企，一夜之間就變得力不從心：34000家國企，利潤率下降過半。直接後果就是破產，下崗。在東北，曾經被視為中國「魯爾區」的瀋陽鐵西，入夜後一片寂靜；在南方，三資和私營企業活力無限，廣進財源。有一位東北籍的官員去南方履任新職，一到就說：「我們東北的國企，都是被你們這裡的小老闆搞垮的。」
物質普遍貧瘠的年代，人們從未感受這樣的情緒。這一年，已經是買方市場，產品嚴重過剩，效率高的經濟體無疑會奪取更大的市場份額。國企在這種競爭格局中，漸漸淡出，只能靠著財政輸血苦苦支撐。
在國內，四川長虹在倪潤峰的帶領下打響了血腥的價格戰，迫使外資家電在中國市場失落霸權。有一個叫王海的人成立了自己的打假公司，消費者開始自覺用法律維權；6月，新浪網的前身，國內最早的商業中文網站之一四通利方正式上線；年底，中國股市暴跌。憤怒的股民將發文稱「形勢一片大好」的《人民日報》撕得粉碎。
失落的股民們不知道，《人民日報》這次的描述並不過頭，因為當年的GDP增長達到了駭人的9.6%。國民經濟成功實現了「軟著陸」，既抑制了通貨膨脹，又保持了經濟的快速增長。
令支持變革的人們大受感動的。是這樣一條消息：話劇《商鞅》在北京保利劇院上演，觀眾席上的一位官員愴然淚下，他的名字叫朱鎔基。中國的改革者，面對的是祖宗之法，歷史之枷，在痛苦而艱難的改革中，古人與今人都忍辱負重，甚至捨生取義。
在這樣的大背景下，美特斯邦威也迎來了企業創始以來的第一次嚴重的危機——人事震蕩。「出走」的是與周成建一起創業的洪偉、李崢兩人，背景是邦威創立兩年、開始向現代企業過渡的時期。
在1997年以前，美特斯邦威集團還沒有設副總職務，但洪、李兩位無疑是周成建的「左膀右臂」。那兩年周成建探索「虛擬經營」，企業最主要的事情就是開發產品、建設渠道。洪偉負責銷售網路的建設，李崢負責產品開發。1996年3月，兩人一起離開美特斯邦威集團，加盟另一家休閑服企業高邦集團。
洪偉後來對媒體談起這次離開時說：「當時我自身不成熟，也有一些意氣。」經歷兩年創業之後，周成建從個體戶式的經營轉向建立現代企業制度，而洪偉一時無法適應企業的轉型。「新事物產生過程中，我們的理解和承受力不同。」例如，當時新建立的績效考核制度就引起了強烈的反彈：「我是元老，也要接受考核？」這位年輕氣盛的經理人為了證明自己資歷和才幹而離開了邦威，他當時想：「我可以做好一個邦威，也可以做好另一個休閑服企業。」
隨後的故事變得戲劇化，創業不成的洪偉在1999~2001年重回美特斯邦威，可謂「兩進兩出」。
對於周成建而言，外人難得理解他。在人情冰冷的1996年，這個本事大脾氣也大的創業者，仍然在繼續他的鐵腕商業理想，也難免會有人離開。然而，離別的憂愁，沒有詩人般的愁緒，更多的卻是對未來的不確定。
在經歷過第一次令人猝不及防的人事危機之後，大背景的向好讓周成建暫時少了幾分愁容。
1997年3月，中國國際時裝周的前身——北京國際時裝周舉行。接著，全國紡織服裝行業工作會議正式提出了「名師工程」、「名牌工程」戰略宣言。同年，在中國服裝協會的工作報告中，正式提出了著名的「三名」（名企、名師、名牌）工程，為中國服裝名牌戰略確立了發展方向；年底，第一屆全國服裝設計師代表大會在北京召開，首屆中國服裝設計師博覽會在京召開。
服裝業的明天看上去很美，但美邦自身的問題卻接踵而至。由於周成建「不允許別人有想法，只允許幫我落實」的個性，在企業最困難時，大部分管理人員都走了。
這就是廣為人知的第二次人事震蕩，短短一年內接連流失重要人員對當時的周成建打擊甚重。
1997年，林海峰、楊長江、楊志清、鄭雲傑、童科等五位管理層員工同時「叛離」周成建，以林海峰為首出去創辦了一家諮詢公司。今天，這家諮詢公司早就不復存在，這批人仍然從事休閑服行業。
這起管理層「集體出逃」事件，使周成建一時成了「光桿司令」。那一年邦威還遇到了資金寒流。人事、資金等問題聚在一起，使1997年成為邦威發展的危難之「檻」。可以說，第二次人事震蕩是在企業遇到新的障礙、內部壓力沉重的背景下發生的。邁過這個難關，從1998年開始，周的企業就進入了發展快車道。
周成建能邁過這道坎，無疑是令人佩服的。但他怎麼渡過難關，其中的詳細情形一直無從得知。知情人士透露，資金方面，周成建後來找到了外援。人事方面，周成建在1998年採取了一個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，而且都給他們辦好了產權證。
對1997年人事危機痛定思痛之後，周成建希望藉此重建自己在員工中的信用，讓他們信任和認同自己，覺得企業是有希望的。此事在當時引起不小的轟動，其影響不亞於1997年管理層「集體出逃」事件本身。
總算復歸平靜了，但好日子過了不到一年，更宏大意義上的考驗再次降臨。每逢重要時節，總會有各種帶著悲壯的情緒瀰漫。
這年早些時候，朱鎔基正式出任總理。他得到98%的選票。第二天的記者招待會上，他飽含悲情地說：「不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我將一往無前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而後已。」
他的悲憤不無理由：亞洲金融危機來勢洶洶；三農問題長期無解；城市失業大軍以千萬計；出口不增反降，內需不足；中國改革已經進入攻堅階段；朱鎔基上任之前，王石就被中南海秘召去討論房地產問題。半年後，福利分房結束，住房貸款制度啟動，房地產成為拉動內需的超級武器；長城電信，君安證券，三九製藥等已發展成行業巨頭。
在商業機遇的另一端，是大規模的清理整頓。
軍隊全部退出經營活動，「正稅養兵」，軍隊完全吃皇糧。同時被清理整頓的，還有武警、公檢法和其他國家機關興辦的企業。此項工程浩大，牽扯利益眾多，半年之內，即達令行而禁止，讓人對第三代領導集體的智慧和魄力頓生敬意。
更讓人驚嘆的是發生在香港的金融阻擊戰。金融大鱷索羅斯等一幫國際炒家持續猛攻，自泰國始，菲律賓、馬來西亞、印尼等國的匯市和股市一路狂瀉。香港成了金融大佬們的下一站目標。8月的一個夏天，大戰打響，其後一周，戰局慘烈，恒生指數一路狂泄到6600點，總市值蒸發2萬億港元。此輪過後，香港政府在朱鎔基的支持下，攜巨額外匯基金進入股票市場和期貨市場，與炒家直接對抗。兩周後，炒家瘋狂拋盤，港府照單全收，港市動蕩結束。
張五常的評論道出了其中的奧妙：「中國政府放話力挺，最後那些投機的炒家被嚇跑了。」
動蕩過後，必是調整。尤其是金融行業這個當代社會的萬能鑰匙，金融的調整引來了各行各業的重新洗牌。與此相應，中國服裝行業走入了一個兩年的調整期。亞洲金融危機對中國服裝出口造成了重創，出口出現了負增長。
在接下去的幾年裡，中國政府採用了積極的貿易政策，從美、歐、加、土的紡織品服裝配額中拿出20%分配給自營出口工業企業，打開了工業企業向配額地區自營出口這條通路，鼓勵自營出口的舉措也對服裝出口發展道路指明了新方向。
同時，國內市場同質化問題也第一次被提到了議程。
1997年到1998年，紡織業面臨著扭虧為盈的關鍵局面。通過減量增效、減債增資、優化結構、產業升級政策，行業內進行了大規模精簡，這為所有服裝業從業者提出了啟示：服裝業必須創新升級。
就在國有企業、集體企業加快改制之際，領軍的民營企業也趁機探索新的企業制度模式。杉杉和雅戈爾相繼在滬掛牌上市