1993年12月，周成建突發奇想，用料160餘米，耗時一個月製作了衣長4.64米、胸圍5.4米的巨型風雪衣，中央台《東方時空》欄目播出了8分鐘，並被收入上海「大世界吉尼斯大全」，周成建也因此被稱為「風雪衣大王」。
不久之後，一家專賣店在溫州五馬街開業，整條街道鋪上了巨型紅地毯。毫無疑問，這一事件照舊引發轟動，主導者還是那個愛出點子的裁縫——周成建。
1993年，溫州第一個提出了「質量立市、名牌興業」口號，並制定了「358質量工程」，即從1993年開始，用3年，使溫州主要產品質量達到省內先進水平；5年達到國內先進水平；8年達到或接近國際水平。
質量意識潛入企業文化，雅戈爾一件襯衫要經過72道工序，每道工序都不少於4—12條細則要求，從領頭、口袋、袖子、扣眼到門襟里襟，其左右對稱皆限定在1-2毫米之內。
此時，很多企業還在數量上發展，結果是痛苦的產品積壓。
受此啟發，有的商販一方面提高衣服的質量，另一方面引入時裝設計理念。
那一年，有了設計概念的裁縫們真正賺到了錢。這種做法暗合了當時的時尚潮流，奢侈、豪華、昂貴不再是用來批判西方生活方式的專用詞，對名牌崇拜成為品位的表現。
在當時溫州著名的商業步行街五馬街上，彙集了當時國內比較流行的服裝款式。這一天，周成建在街上逛，突然發現一個事實：一些質地和做工都不怎麼樣的服裝，僅僅因為衣領後面多了一個小標籤，價格竟然比自己一針一線精心縫製出來的衣服高出好幾倍。他一口氣走完整條五馬街，最後得出一個結論：那個不起眼的小標籤就是錢。在這天下午，他下定決心：要做一個自己的服裝品牌。
1993年8月，周成建以其幾年經營獲得的收入，出資100多萬元創辦了溫州市美特斯邦威制衣有限公司，開創了美特斯·邦威系列品牌。
當時溫州的服裝企業大多「鍾情」於西服，市場競爭非常激烈。周成建另闢蹊徑，確立以休閑服為主導產品。
周成建的快樂不是他一個人的。事實上，幾乎在同一時間，國家的姿態表明了對這種快樂的讚賞。
這年夏天，首屆中國國際服裝服飾博覽會（CHIC）在中國國際貿易中心開幕，世界級服裝設計大師瓦倫蒂諾、費雷、皮爾卡丹和海內外400家服裝服飾企業見證了這一歷史時刻。中國國際服裝服飾博覽會伴隨著中國服裝產業的發展而不斷壯大。同樣是在8月，新中國第一本時尚雜誌——《時尚》創刊。一年後，《中國服飾報》、《服裝時報》問世。
在這種行業品牌迅速發展的同時，周成建在經營模式上享受到了更大的歡樂。他的經營模式後來被稱為「輕資產模式」，沒有自己的工廠、工人，所有的成衣都是由其他服裝廠OEM（代加工），物流也採取外包形式，而且他的專賣店主要以加盟店為形式，將生產和銷售環節的風險轉移出去。
這16年的堅持，並非只是這一「輕資產模式」的堅持與成功，背後的企業管理、上下游供應鏈整合、市場營銷與定位、物流配送等，無論哪一部分出現問題，美邦就不可能有今天。
所以，當很多人在佩服他「阿甘精神」的同時，在服裝面料行業，相當多的人不由感嘆「他是服裝業的天才」。
周成建的創新在企業發展的早期已經顯露無疑，動力來自於其強烈做大企業的衝動和對市場的敏銳。在溫州妙果寺市場打拚的那幾年，周成建逐漸認識到品牌的重要性，他意識到「服裝在技術上沒有什麼核心競爭力，核心競爭力就是品牌」，這讓他下決心搬離那個當時國內最大的服裝批發市場，自創品牌。
但創品牌何其難，用周成建自己的話說，「當時是落後的管理，有限的資本，可謂心比天高，手比地矮」。
在廣東的一次考察給了他啟發：廣東的企業由於長期為國外做代工，擁有良好的設備和熟練的工人，但經常因為訂單不夠而使機器閑置，在其他一些沿海地區也有這樣的情況。回想自己創業初期為別人加工服裝的經歷，周成建想：美特斯邦威為什麼不能採取讓別人加工的方式呢？他當即決定採取委託加工的辦法，與廣東、江蘇等地的具有一流生產設備的大型服裝加工廠建立長期合作關係，形成自己的「生產基地」。
今天，雖然當年給美特斯邦威代工的那家廣東中山的工廠已經倒閉了，但美特斯邦威的合作廠家已經發展到250多家，這些企業具有年生產2000多萬件（套）的生產能力，而如果完全依靠自有投資則至少需要超過10億元的成本。
找到代加工廠後，周成建又找到原來熟悉的批發商，讓他們經銷「美特斯邦威」的品牌，這些人就是最早的美特斯邦威的特許加盟商，如今美特斯邦威在全國的專賣店已達1500多家，除去很少部分直營店外，其餘都是特許連鎖經營專賣店。如果這麼多店都由自己來投資經營，則至少需要超過5億元的成本。
這就是美特斯邦威在服裝界著名的「虛擬經營」模式，美特斯邦威正是依靠虛擬經營為企業擴張節省下的資金，大量投在經營管理、服裝設計、品牌提升等業務上。
不過，周成建的做法並不是獨創，耐克就是這方面的典型代表。
如果說周成建初創時不自覺中運用了順應時代的「OEM」和「特許連鎖」方式，那麼現在，他是主動追隨、學習行業和其他企業的經驗，他經常舉的例子是「貨品流轉率」，國外是50天，而中國則需180天，美特斯邦威為80天。
這得益於他很早就開始投資的IT系統，生產和銷售社會協作化了，美特斯邦威花1億元投資了物流信息平台。它集管理、生產、銷售於一體，由製造商資源管理系統、集團內部資源管理系統和代理商資源管理系統共同組成。通過它能夠實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據這些數字隨時變更生產訂單。
這些都是後話了。被稱為「供應鏈管理」的這種做法，有人猜測是周成建後來在浙江大學和長江商學院EMBA學習時受到的啟發。周成建說，在長江商學院的同學有蒙牛董事長牛根生和分眾董事長江南春，在他們身上都學到不少東西。
而不走尋常路，是這些始終如一的學習中最讓周成建心動的要素。
美邦從誕生之日起就帶著大時代特有的另類和勇氣。
創立美邦以後，周成建沒有像傳統服裝企業那樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人，也沒有生產過一件成衣，全部由國內200多家服裝廠OEM（代工）；美特斯邦威也不賣衣服，而是由分散在全國的1200多家加盟店銷售。
即便代加工和虛擬經營這種新奇的手法並不是周成建的首創，但毫不誇張地說，美特斯邦威是中國的第一代輕公司。這種看上去離經叛道的做法，將註定滲入企業的骨髓。
美邦的團隊設計、銷售品牌服裝，而生產環節則通過代工的形式。這種虛擬運營模式看似取巧，實質上卻將自己拋到了一個更多未知和風險的局面中去。在不斷摸索中，周成建就像一個王國的主人，也在不斷修正自己的理想。
在他的理想支配下，美邦硬生生地組織起了一個開放型的價值網路，使管理水平參差不齊的合作夥伴擁有與其共同的節奏。
這是美邦「不走尋常路」的最大表徵。
「虛擬經營」在最初產生了極大的轟動，它被作為創新商業模式傳遍街頭巷尾。中國服裝協會常務副會長蔣衡傑如此評價周成建，「他巧妙利用了中國服裝製造的特點，規避了生產和銷售環節的不確定性。」
但是在創業初期，美邦的這種經營模式在溫州引起了巨大爭議，對於周成建本人也是褒貶不一。大家認為美邦的模式就是一個皮包公司，但在周成建看來，即使你這個工廠都是自己建的，如果產品賣不出去，不是照樣也沒有用嗎？「當時大家說這個做法是不對的，但這就是我的機會」。
在美邦實行「外包」的環節中，加盟銷售和成衣生產是百分之百外包。
銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，截至今年第一季度，美邦在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，直營店只有284家。加盟後，商品由美邦提供，銷售收入25％歸加盟者，其餘收入歸美特斯邦威所有。
周成建還將物流有限度外包給物流公司，整個調配數據由公司自己掌握。周成建認為，現在的核心競爭力不是手裡有多少資源，而是有多少能力去整合資源。
在周成建自己看來，剛剛登上歷史舞台的美邦，因為「不走尋常路」的定位，為他本人帶來更多的似乎是質疑。
「美特斯邦威從創業開始，在溫州就是一個有突出爭議的企業，我周成建在溫州，也是屬於褒貶不一，爭論非常激烈的人，大家認為我們這種模式就是