總而言之，巴菲特尋找經濟情況吸引人的公司，該公司必須由能維護股東權益的管理人員來營運，且公司的股價必須具有吸引力。
除了在第五章所述及的永久持有普通股之外，波克夏哈薩威也擁有其他五種數量可觀的股票。就一九九三年而言，波克夏擁有通用動力公司（Ｇｅｎｅｒａｌ Ｄｙｎａｍｉｃｓ）一四％、吉利公司（Ｇｉｌｌｅｔｔｅ）一一％、威爾斯法哥公司（Ｗｅｌｌｓ Ｆａｒｇｏ）一二％、聯邦住宅貸款抵押公司（Ｆｅｄｅｒａｌ Ｈｏｍｅ Ｌｏａｎ Ｍｏｒｔｇａｇｅ）七％和健力士（Ｇｕｉｎｎｅｓｓ Ｐｌｃ）二％的股份。
在「永久持有」和「非永久持有」之間的主要差異之一是與管理階層的特殊情誼。就我們所見，多年來華倫．巴菲特不僅與波克夏永久持有普通股的公司經營者保持商務聯繫，而且經由多年來的互動，已發展出衷心的私誼。
雖然與管理階層的特殊情誼是影響波克夏是否出售永久持有普通股的考慮因素，但這和是否購買永久和非永久持有股票所考慮的因素是相同的。總而言之，巴菲特尋找經濟情況吸引人的公司，該公司必須由能維護股東權益的管理人員來營運，且公司的股價必須具有吸引力。
一旦他購買這些公司，巴菲特是「相當熱中於永久持有此類股票，只要上述公司股票具有令人滿意的股東權益報酬率、具競爭力的經營管理能力，且誠實不欺，同時該公司的股票價值也未被市場高估」。
吉利公司
吉利（Ｇｉｌｌｅｔｔｅ）是國際性的消費品公司。它的營業項目包括製造、銷售刀片和剃刀、衛生用品類和化妝品。耐久性的產品則有：電動刮鬍刀、小型家電用品和口腔保健用品。該公司在二十八個國家擁有製造營運據點，同時產品行銷超過二百個國家。國外的營運量佔了吉利銷售額和盈餘六○％以上。
□原則：長期前景看好
吉利公司在本世紀交替之際由金．吉利（Ｋｉｎｇ Ｃ．Ｇｉｌｌｅｔｔｅ）創立。年輕的吉利沉思著要如何創造他的財富。朋友建議他應該發展使用一次即丟，且須置換的消費品。當吉利在做克朗軟木塞（Ｃｒｏｗｎ Ｃｏｒｋ ＆ Ｓｅａｌ）的業務員時，腦中突然冒出可丟棄式（ｄｉｓｐｏｓａｂｌｅ）刮鬍刀的奇想。一九○三年，他初試啼聲的公司開始以五美元的價格，銷售二十五片可丟棄的吉利安全剃刀片。
今天，吉利是在世界上製造與行銷刀片、剃刀方面的領導廠商。它的市場佔有率是六四％，遙遙領先第二大廠——舒適牌刮鬍刀（Ｗａｒｎｅｒ—Ｌａｍｂｅｒｔ'ｓ Ｓｈｉｃｋ，有一三％的市場佔有率）。領導世界市場的不凡表現，已使得「吉利」在許多語言中，成為「刮鬍刀」的代名詞。吉利在歐洲的市場佔有率為七○％，在拉丁美洲為八○％，而在東歐、印度和中國大陸的銷售市場則正在擴大中。在美國本土每賣出一片吉利刮鬍刀片，在海外市場便可賣出五片。剃刀刀片的銷售金額約佔公司總銷售額的三分之一，並創造了公司三分之二的利潤。
□原則：穩定的經營史
很少公司可以像吉利主宰其產業這麼久。它在一九二三及一九九三年都是剃刀和刀片的領導品牌。想要維持霸業，公司必須在研發改進產品上面投入數以百萬計的美元。即使威金森（Ｗｉｌｋｉｎｓｏｎ）在一九六二年，首先發展出套式不銹鋼刀片，吉利仍很快地反擊，並且認真工作以保持它作為刮鬍刀產品的世界領導創新者的地位。一九七二年，吉利發明了普受消費者歡迎的雙刀鋒Ｔｒａｃ ２。一九七七年，公司引進了旋轉刀頭式的阿特拉（Ａｔｒａ）剃刀。就在最近，一九八九年，吉利又發展極為流行的感應式獨立懸吊式刀片。吉利持續的成功是來自產品的不斷創新，和保護其專利權的結果。
雖然這是個令人欣羨的公司，但是吉利也曾在一九八○年代的初期經歷過財務困難。不像其他靠運氣竄起成功的公司經常會擴充企業規模，吉利總是保持公司的經營品質。吉利在一九八○年代的總經理——柯爾曼．默克勒（Ｃｏｌｍａｎ Ｍｏｃｋｌｅｒ）採精簡式的營運管理，如減低成本、減少勞工的僱用並結束表現不佳的業務部門。在他的領導下，年生產力增加六％。
公司暫時的損失是發明便宜且用後可丟棄剃刀的結果，它使毛利率迅速減少。一九七四年，ＢＩＣ將可棄式剃刀引進希臘。最初，一般猜想這產品只會佔有一○％的刮鬍刀市場，沒想到，竟席捲了五○％的市場。吉利，早在一九六○年代就曾對威金森引進套式刀鋒的作為感到驚訝，因此能立刻用它自己的可棄式剃刀對ＢＩＣ的威脅作了反擊。在強力促銷下，吉利很快地取回市場的領導地位（然而，即使吉利可拋棄式刮鬍刀已屬高價位，公司的毛利率亦不可避免地受到侵蝕）。
吉利最後以感應式刮鬍刀擊敗了ＢＩＣ公司的強力競爭。吉利估算四十五歲以上的男性人口佔了一半的刮鬍刀市場，他們願意為一支緊貼而平滑的刮鬍刀支付較高的價格，而感應式刮鬍刀正是這種刮鬍刀中的佼佼者。由於不願冒失去高品質刮鬍用品製造者形象的風險，吉利全面停止可拋棄式產品的廣告，並全力將促銷資源用在感應式刮鬍刀上。這種作法雖然冒險，但是也獲得了回饋。
一九八○年代，吉利是家活力和創新兼具的消費品公司。從公司內部比從公司外部更可以清楚地看出這一點：在內部，研發小組從事發明令人鼓舞的新產品；從外部看，投資人也可以觀察到一些其他東西。因為來自低毛利、可拋棄式剃刀的競爭，吉利看起來更像一個成熟、成長緩慢、準備被購併的消費品公司。從一九八一到一九八五年，稅前毛利率在九％和一一％之間盤旋。股東權益報酬率（見圖７．１）雖然有二○％，但一直持平，不見進步的跡象。收入的成長亦是一副不振之相。在一九八一與一九八五年之間，年收入以五．二％的速度成長（見圖７．２），銷售額幾乎不曾變動，年成長率低於一％。簡而言之，公司營運狀況相當蕭條。
默克勒在這段期間打發了四個有心併購者，其中在一九八八年時，與康尼斯頓合夥公司（Ｃｏｎｉｓｔｏｎ Ｐａｒｔｎｅｒｓ）的激烈對峙是整個事件的最高潮。吉利差一點不能贏得股東委託人的投票支持，只獲得五二％的支持票。但是同時，公司也強制自己必須以每股四十五美元的代價，買回一千九百萬股的股份。吉利流通在外的股份，由五五％降到三五％。在一九八六和一九八八之間，公司用負債取代了十五億美元的股東權益，使得吉利曾出現一段短期的負淨值。
□原則：簡單且易於了解
在這個時候，巴菲特打電話給他的朋友，約瑟夫．西斯卡（Ｊｏｓｅｐｈ Ｓｉｓｃｏ）——吉利董事會中的一個成員，表示願意提供波克夏的資金給吉利，以補充其所需的資本。吉利在一九八九年七月發行六億美元可轉換特別股給波克夏，而且用此資金償付借款。巴菲特收到年配息八．七五％，十年內必須強制贖回的可轉換權證，和以每股五十美元的代價轉成普通股的權利，價格高於當期股價的二○％。「吉利的生意的確討我們的歡心，」巴特寫道，「查理（孟傑）和我認為我們了解公司的經濟狀況，因此相信我們能對它的未來可以有合理且聰明的猜測」。一九八九年，巴菲特加入吉利的董事會。就在同年，他們也推出了感應式刮鬍刀，二個巧合皆對公司相當有利（見圖７．３）。
吉利可轉換特別股的條件，使巴菲特不能在兩年內進行轉換。然而，吉利保有依照票面價格贖回可轉換特別股的權益：如果普通股價格連續二十個交易日超過六十二．五美元的話，將可以強迫轉換。在推出感應式刮鬍刀之後，吉利呈現一片欣欣向榮。每股盈餘開始以每年二○％的速度成長。稅前毛利率從一二％增加到一五％，股東權益報酬率到達四○％，是一九八○年代早期的兩倍。
一九九一年二月，公司宣布一股分割為二股的股票分割政策。吉利當時的股價是每股七十三美元。既然它已經超過二十個連續交易日股價在六十二．五美元之上，公司宣布贖回波克夏的可轉換特別股。波克夏進行轉換手續，並且得到一千二百萬股吉利普通股，亦即吉利流通在外股份的一一％。在不到二年內，波克夏投資在吉利的六億美元已經上漲到八十七億美元，除了股利外，尚有四五％的獲利。
□原則：決定實質價值
既然波克夏擁有吉利殖利率為一．七％的普通股，及殖利率八．七五％的可轉換特別股，那麼他在吉利的投資不僅有潛在增值性的固定收益有價證券，還具有股權直接賦予的控制力。如果波克夏想保有吉利的普通股，則巴菲特需要了解吉利的確是好的投資。我們知道巴菲特了解公司，且公司的遠景光明。
吉利公司財務的特點包括：股東權益報酬率和稅前的毛利率正在成長。加上公司有調升價格的能力，所以能提高股東權益報酬率，這樣的事實反映了公司的經濟商譽正在成長。默克勒有意減少吉利的長期負債，而且努力於增加股